Rischi geopolitici: la nuova normalità da presidiare

I rischi geopolitici? Dimenticate i cigni neri, sono ormai delle “nuove normalità”. E se parliamo di governance allora sarebbe necessario venissero integrati nei processi decisionali delle aziende, non solo quando si sta per predisporre il piano industriale che tipicamente copre orizzonti temporali che vanno dai tre ai cinque anni, ma tutte le volte che in consiglio di amministrazione è in agenda la discussione di un investimento di natura strategica. Il connubio fra la gestione di questi pericoli e le migliori pratiche di governo aziendale è così stretto che Nedcommunity ha voluto dedicare al tema il forum del 22 gennaio 2026 ma anche un corso che prenderà il via il 10 marzo dal titolo Dallo scenario al consiglio. generare valore per mezzo della geopolitica. Lo ha ricordato il direttore de La Voce degli Indipendenti, Stefano Modena – che curerà il percorso formativo – durante il lunch talk del 17 febbraio scorso dal titolo Governance e Geopolitica: sfide, decisioni critiche e sviluppo del business.

“Siamo di fronte a una variabile strutturale con cui fare i conti -ha esordito Modena in apertura del webinar – con cui tutti i consigli di amministrazione devono confrontarsi in modo consapevole e continuo. Sotto questo profilo la governance non può limitarsi a reagire ma deve piuttosto essere in grado di leggere gli scenari, porre le domande giuste al management, riuscire a mantenere una visione di lungo periodo anche quando il contesto spinge di fatto verso decisioni difensive a corto raggio“. Ma la domanda è: ” Perché oggi le aziende faticano così tanto a gestire in modo proattivo i rischi geopolitici prima che impattino sulle operazioni?”.

Erm non sempre al passo

A rispondere nel corso del Lunch Talk è Emma Marcandalli, managing director Protiviti ed esperta di Enterprice risk management (Erm). Il problema è rappresentato in particolare dall’output prodotto da questo approccio che mal si adatta alla natura sistemica del rischio geopolitico e poi dalla frequenza degli assesment. Ripeterli una o due volte all’anno con aggiornamenti trimestrali è un approccio che non si concilia con i fenomeni geopolitici che a fronte di un’evoluzione molto lenta, anche di anni, quando alla fine si presentano dispiegano il loro impatto nel giro di brevissimo tempo, giorni o anche ore (si pensi alle guerre). Un altro limite è rappresentato dalla qualità e dall’integrazione dell’informazione perché il rischio geopolitico richiede normalmente la capacità di combinare segnali esterni di natura politica, normativa o macroeconomica con elementi interni all’impresa come le catene di approvvigionamento, il tipo di tecnologia utilizzata, i dati sensibili.

Il chief geopolitical officer

Per questo motivo, come ha sottolineato il professore Marco Valigi, docente di Politica estera della Russia all’Università Cattolica del Sacro Cuore e partner di Governance Advisors, nonché insegnante del corso sulla geopolitica di Nedcommunity che sta per prendere il via, ben venga la reportistica su base Erm ma questa va accompagnata o trasformata in realtà operativa, in uno strumento di azione e non di reazione quando e se l’evento indesiderato dovesse presentarsi. Un aiuto in questo senso può venire dalla presenza in azienda di una nuova figura, quella del chief geopolitical officer.

Una figura autorevole che abbia la capacità di essere allo stesso tempo in contatto con il business, di non venire percepita come un corpo esogeno rispetto all’impresa, e di essere capace di trasmettere a chi prende le decisioni le informazioni utili sulla base della propria esperienza e competenza. Ma soprattutto una figura di prima linea come aveva già ribadito anche Marcandalli nel corso del forum Nedcommunity, che inizia a farsi strada con ruolo strutturato anche nel nostro Paese.

Che il presidio dei rischi geopolitici sia in capo a un Cgo oppure, anche di concerto, ad altre funzioni, poco importa. Il punto su cui bisogna essere d’accordo è che siamo arrivati a un livello di rilevanza e di importanza di questi pericoli per cui è bene che le società inizino a chiedersi se questo rischio è effettivamente presidiato, se all’interno dell’organizzazione ci sono le competenze giuste a gestirli, se il modello organizzativo prescelto è adeguato per monitorarli correttamente e soprattutto se al consiglio dell’amministrazione – che non può più essere un attore passivo – arrivino le giuste informazioni e i giusti alert.

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