Prepararsi a una nuova normalità

A poco meno di due mesi dalla fine del lockdown e in piena fase “due”, con ancora molte incertezze sull’andamento della pandemia e su come questo influenzerà i prossimi mesi, ci si interroga su come le aziende stanno preparandosi alla fase “tre” in tutte le sue inevitabili sfide.

La prima sfida riguarda la leadership e la capacità di riprendersi da una crisi profonda che ha interessato molti settori, guardando non solo alla curva della ripresa, domestica e internazionale, ma anche e soprattutto ai cambiamenti temporanei e strutturali dei mercati e alle nuove istanze degli stakehokders. Gli organi di governo societario sono chiamati a rivisitare piani e strategie con un’attenzione nuova verso la sostenibilità di lungo termine, la resilienza, l’innovazione e l’agilità. Sarebbe davvero ingenuo ragionare come se le cose tornassero “come prima”, anche in ipotesi che cure e vaccino pongano fine alla pandemia.

NUOVI PUNTI DI RIFERIMENTO

È opportuno iniziare a ripensare al ruolo centrale del capitale umano e a come passare da una modalità di lavoro in emergenza, che per molti ha rappresentato una vera rivoluzione, ad un nuovo modo davvero “smart” di lavorare, che consenta flessibilità, inclusività, delega, ma anche sicurezza, motivazione, crescita personale e professionale, innovazione e lavoro di squadra in modalità nuove. Interrogarsi su come le nostre persone hanno vissuto questo periodo è non solo necessario ma deve rappresentare l’inizio di un percorso di rivalutazione delle modalità in cui ogni azienda può riconsiderare il loro valore e il loro contributo.

Da una leadership basata ancora molto spesso su controllo si deve passare ad una modalità di condivisione di obiettivi e percorsi più partecipativa, basata su valori e cultura condivisa.

Inclusione, agilità, accountability, possono diventate elementi su cui costruire la capacità di rispondere ai mercati che cambiano e a consumatori sempre più selettivi ed esigenti. Bisognerà ripensare a spazi fisici e virtuali, alle modalità di comunicazione e condivisione, a sistemi di decisioni più veloci e piatti, ma anche alle efficienze di costi e alla necessità di fare “riskilling” per investire nelle competenze necessarie.

I giovani non rinunceranno più alla flessibilità conquistata, i talenti migliori sceglieranno realtà agili e creative , dove valori e stili di vita e lavoro possono coniugarsi, ma le aziende dovranno creare le condizioni perché collaborazione, formazione, informalità e decisioni possano valorizzare al meglio competenze e performance.

Alcuni settori subiranno cambiamenti radicali, altri cambiamenti transitori o un mix di entrambi (pensiamo ai settori legati a mobilità e turismo) ma non potranno comunque prescindere da un contesto globale in forte evoluzione: deglobalizzazione, rivisitazione di catene di fornitura più variegate, locali e controllabili, controllo dei rischi su tutta la filiera produttiva e distributiva, attenzione all’impatto ambientale e responsabilità nei confronti di clienti e comunità. I modelli di business andranno rivisti in un contesto di grande incertezza ma anche di nuove opportunità. I cda avranno un ruolo importante nel sollecitare il management a definire scenari di riferimento e piani di azione per la nuova fase di ricostruzione e trasformazione, valutare impatti e prendere decisioni.

Le decisioni strategiche possono comportare cambiamenti organizzativi, manageriali, operativi da valutare con attenzione, facendo anche riferimento ai concorrenti e al contesto competitivo e sarà responsabilità dei Cda svolgere un dialogo costruttivo e sfidante nella valutazione delle risorse a disposizione e delle nuove competenze necessarie.

DIGITALE STRATEGICO

L’accelerazione digitale ha mostrato la necessità di attivare e mantenere canali fisici e digitali di vendita, ma anche di concepire prodotti e servizi nuovi, che rispondano ad una maggiore attenzione al rapporto prezzo/qualità, alle modalità di fruizione dei servizi, alla capacità di utilizzare risorse riciclabili e tracciabili a basso impatto ambientale.

Nessun settore potrà esimersi da una rendicontazione Esg e dal porsi obiettivi di medio termine su consumi energetici, impatto ambientale, ecc.
Nella rivisitazione dei piani strategici una forte attenzione dovrà esse data alle evoluzioni nelle aspettative e preferenze dei consumatori, mettendo al centro l’esperienza (sui diversi canali), la flessibilità e l’innovazione. Le tematiche connesse a rischi ambientali e climatici, potentemente emersi con la pandemia, non potranno essere disgiunti da quelli strategici e finanziari e imporranno di ripensare al valore degli asset in modo nuovo, con una forte attenzione alla resilienza e alla capacità di reazione e tenuta ai cambiamenti. I board saranno chiamati a rivedere i piani di continuità alla luce dell’esperienza recente e supportare il management nel rafforzare i processi decisionali e operativi di emergenza coniugando ancor più esigenze di breve termine con priorità di lungo termine.

CDA E NUOVE COMPETENZE

È auspicabile che il coordinamento e la collaborazione tra diversi comitati diventi una leva per favorire visioni e azioni integrate, pur lasciando al Board nel suo insieme poteri di indirizzo e controllo. Nuove competenze funzionali e settoriali saranno richieste ai CDA per affrontare i nuovi contesti e per poter scegliere e motivare le risorse manageriali più adatte alla trasformazione.

Ogni decisone non potrà prescindere da un dialogo più intenso con azionisti e stakeholders. Con un rafforzamento già in atto del ruolo dei governi e del settore pubblico, sarà importante mantenere un dialogo costante sia sulle strategie di sostegno e investimento che sulle aspettative nei confronti delle aziende in settori strategici.

Le modalità di investimento dei fondi europei che si stanno definendo nei diversi strumenti potranno rappresentare delle grandi opportunità di spinta verso un’accelerazione di innovazione, un maggior ruolo dei fattori Esg e la possibilità di lavorare su ecosistemi vincenti che aggreghino eccellenze oggi frammentate, e dovranno pertanto essere oggetto di accurata valutazione sia per le grandi che per le piccole imprese.

Per i CDA si tratterà di pensare in grande, e tracciare percorsi di medio e lungo termine anche con forti discontinuità e visioni . Essi tuttavia potranno contare su investitori e stakehokders sempre più orientati a crescita sostenibile e a capitali disposti a condividere con politiche di engagement sempre più articolate e “pazienti” . Sarà importante un confronto continuo con questi soggetti, sia da parte del top management sia del Board.

Le strategie dovranno tener conto dell’impatto sulla società allargata e definire un purpose e una visione del futuro a cui contribuire attivamente e con tappe misurabili. I board dovranno aiutare il mangement a confrontarsi con le aziende più innovative e i loro ecosistemi al fine di catturare meglio i cambiamenti necessari al successo.

Una governance robusta dovrà aiutare le aziende ad affrontare più preparati le prossime crisi e istituire strumenti e processi di controllo più orientati ai rischi emergenti. Al contempo, l’esperienza e le capacità critiche dei CDA saranno necessarie per stimolare una leadership che integri strategia e sostenibilità in un contesto che per complessità e incertezza richiederà sempre più nuove competenze e diversità e il contributo costruttivo di azionisti e investitori.