Le supply chain cambiano pelle alla ricerca di resilienza

Le supply chain internazionali sono le fibre con le quali è tessuta la globalizzazione dei mercati che abbiamo vissuto negli ultimi 40 anni. Reti globali fatte di porti, navi porta-container, condutture, elettrodotti, treni ed aerei cargo hanno consentito ad aziende come Airbus, Amazon ed Apple di conquistare e rafforzare le proprie leadership globali, sviluppando e fornendo prodotti eccellenti assemblati con componenti approvvigionati da decine di paesi diversi e realizzati con materie prime prodotte in luoghi ancora più remoti. Ma la struttura e la gestione delle supply chain internazionali non è sempre rimasta uguale a sé stessa: al contrario, nei decenni essa si è radicalmente modificata.

Complessità e perturbazioni in aumento

Mentre la de-verticalizzazione incrementava molto il peso e la rilevanza strategica dei fornitori (è oggi del tutto normale che il 50-70% del fatturato di un’azienda manifatturiera sia costituito dalle forniture), la globalizzazione dei mercati ha portato le imprese a non operare solo localmente, ma a livello continentale o planetario, allontanato tra di loro i partner di filiera e richiedendo gamme di prodotto sempre più ampie e diversificate. Applicando massicciamente il lean manufacturing, le aziende hanno sviluppato catene di fornitura a “flusso teso” e concentrato tutti gli ordini di ciascuna merceologia su un solo fornitore, il migliore. Nel frattempo, si assisteva ad una proliferazione di prodotti e di modelli, un fenomeno che è stato definito come “coda lunga”, con il risultato che in molti settori industriali oggigiorno non c’è più un prodotto uguale ad un altro.

Mentre erano in corso queste trasformazioni endogene che portavano ad aumentare molto la complessità delle catene del valore, anche le tensioni esogene sono diventate sempre più forti, aprendo squarci evidenti nel tessuto delle supply chain globali. Hanno iniziato gli Stati Uniti, ponendo le tariffe imposte dal presidente Donald Trump sulle esportazioni Cinesi. Poi, la pandemia ha generato inauditi picchi di domanda su particolari merceologie (la più nota è quella dei semiconduttori), proprio mentre la capacità produttiva e di trasporto veniva drasticamente ridotta. Successivamente, l’invasione dell’Ucraina ha mandato alle stelle il prezzo di diverse commodity energetiche ed agricole. Nel frattempo, un altro scenario bellico, non meno violento e minaccioso, si è aperto in Medio Oriente; e come se non bastasse, altre grandi nubi nere si sono accumulate per la nuova ondata di dazi sulle importazioni americane da quasi tutti i paesi del mondo. E alle tensioni geo-politiche fanno sempre più eco i fenomeni atmosferici estremi, generando una crescente sensazione di incertezza sulle reti di fornitura. Ma non fatevi illusioni, questa non è una fase transitoria: è l’inizio di un nuovo ciclo altamente dinamico che ci accompagnerà molto a lungo, e per il quale è necessario attrezzarsi.

Contemporaneamente, le norme e direttive ESG spingono e talvolta obbligano le imprese ad attuare stili di governance più trasparenti ed integri, attenti al rispetto ambientale ed al benessere dei dipendenti, documentando pubblicamente tali comportamenti attraverso report relativi anche a quanto fatto fuori dai cancelli aziendali. Incalzate da questi stimoli, ed ispirate da alcuni casi famosi (ad esempio il caso di Loro Piana per presunto sfruttamento del lavoro e caporalato, Loro Piana sotto amministrazione giudiziaria per accuse di sfruttamento e il caso Armani, per presunto caporalato), molte aziende si sono rese conto di quanto sia importante avere una piena visibilità sulla propria supply chain. Se vogliamo avere un’idea chiara di quanto il nostro prodotto sia green, rispettoso dei diritti dei lavoratori o realizzato con stile di gestione integro e trasparente, dobbiamo raccogliere, catalogare e verificare un enorme volume di informazioni dai nostri fornitori, dai loro fornitori e dai fornitori di questi ultimi.

Il cocktail ottenuto mixando la complessità delle supply chain internazionali con le perturbazioni a cui queste ultime sono sottoposte e con i crescenti requisiti del quadro regolatorio genera inevitabilmente un forte aumento dei rischi. E questo sta spingendo le aziende verso linee di azione volte ad aumentare la resilienza. La prima leva adottata è l’avvicinamento della produzione ai luoghi di consumo: come conseguenza, il commercio internazionale, che dal 1970 al 2010 era costantemente cresciuto dal 25 al 60% dell’economia planetaria, da più di 10 anni sta lentamente riducendosi e si attesta ora a non più del 50%. Una seconda leva è l’aumento degli stock: le scorte a livello globale sono circa raddoppiate da 3 anni a questa parte, ed ora ammontano secondo alcune stime a più del 1% dell’economia planetaria. Una terza leva è la diversificazione delle fonti di fornitura.

In ultima analisi chi decide, sia nei consigli di amministrazione, sia nei governi, è crescentemente preoccupato di garantire non solo l’efficienza, ma anche la resilienza e l’affidabilità delle proprie catene del valore: come diretta conseguenza si cerca di dipendere sempre meno da giurisdizioni che espongono a eventi non controllabili, e di sviluppare politiche industriali più orientate all’autosufficienza, per lo meno in alcuni settori chiave come quello alimentare, dell’energia oppure dei semiconduttori. Questo, in pratica, significa investire di più sul mercato domestico che sui mercati offshore, ed integrarsi a monte acquisendo i propri fornitori critici.

Tre scenari per il futuro

Cosa succederà nei prossimi decenni? Non è difficile ipotizzare che molte delle caratteristiche che ci hanno accompagnato negli ultimi 40 anni cambieranno, ma come al solito è rischioso provare a prevedere esattamente come. Tuttavia, potrebbero presentarsi 3 scenari diversi, non necessariamente mutuamente esclusivi.

Il primo scenario prevede un forte ricorso al re-shoring (cioè il ritorno della produzione nei Paesi sviluppati), o quanto meno al near-shoring, cioè lo spostamento delle fabbriche in paesi a basso costo del lavoro, ma più vicini ai grandi mercati occidentali, come ad esempio il Messico oppure il Marocco o la Turchia. Questo scenario contribuirebbe a ridurre la dipendenza delle economie occidentali da Paesi ritenuti poco affidabili, oltre a diminuire drasticamente il ricorso al trasporto internazionale delle merci, ritenuto a buona ragione una delle principali fonti dell’inquinamento atmosferico, oltre che un fattore fortemente soggetto a crisi geo-politiche locali. Ma occorre anche ricordare che, rispetto agli anni ’70, ora anche l’Est Asia costituisce un grande mercato che presumibilmente diventerà il principale mercato mondiale nei prossimi anni. Come conseguenza, non sarà certamente possibile spostare tutta la capacità produttiva verso l’Occidente o in sua prossimità. Inoltre, in molti settori industriali è ancora notevolmente più conveniente produrre off-shore e successivamente importare le merci, piuttosto che riportare la produzione on-shore. 

Il secondo scenario è invece legato al mantenimento dell’attuale livello di globalizzazione, ma con una maggiore dose di diversificazione delle fonti di fornitura e più scorte lungo la filiera. Anziché dipendere da un solo fornitore a basso costo localizzato in Cina, si potrebbero attivare forniture più costose (ma più affidabili) da un fornitore nazionale, o quanto meno localizzato presso un Paese considerato amico o più stabile (questa pratica viene comunemente definita friendshoring). Questa leva potrebbe garantire un livello sufficiente di sicurezza nelle forniture, ma incidendo forse meno della precedente sul costo, e rivelarsi una leva di medio termine da adottare mentre non si è ancora deciso di optare per scelte più radicali come spostare fabbriche e persone.

Una terza strada -infine- sarà la spinta verso una crescente integrazione verticale, in cui i grandi produttori OEM multinazionali progressivamente acquisiranno i propri fornitori di componenti o materie prime critiche. In fin dei conti, acquisire un fornitore chiave è uno dei modi più efficaci per assicurarsi le sue forniture e precluderle ai concorrenti, mentre tra l’altro si internalizzano anche le corrispondenti marginalità.

Vi sono segnali che vanno in tutte e tre le direzioni, ma come sempre molto dipenderà dall’evoluzione dello scenario geo-politico, perturbato ed incerto come non mai. Verranno rafforzate le istituzioni e gli accordi politico-economici occidentali sovra-nazionali come la UE oppure il NAFTA, confermando nei fatti la supremazia dell’Occidente? Oppure si arriverà ad un nuovo equilibrio mondiale di tipo multipolare (USA-Cina)? O, infine, ci sarà un regolamento di conti tra grandi potenze? Ciascuno di noi può fare le proprie previsioni, e certamente alcuni scenari potrebbero rendere la ristrutturazione delle supply chain globali più facile e veloce, mentre altri richiederebbero una revisione più profonda. Cambiare la struttura di una supply chain richiede anni, ed ancora più tempo serve per vederne i risultati. Ma ciò che è certo è che le supply chain del futuro costeranno di più di quelle del passato perché non dovranno più considerare solo il bilanciamento tra efficienza e servizio: farà parte della (nuova) equazione anche la sicurezza. E questo extracosto ricadrà inevitabilmente sulle aziende, che lo scaricheranno progressivamente sui consumatori finali.

Domenico Zaccone: amministratore indipendente di imprese internazionali, familiari, sociali e di investitori istituzionali

Marco Perona: professore ordinario di Supply Chain Management presso l’Università degli Studi di Brescia