Rischio geopolitico alla ricerca della governance adeguata

La geopolitica? Un fattore di rischio strutturale da integrare con gli altri che le aziende devono costantemente monitorare e tenere ben presenti nella loro strategia. Ne sono convinti i partecipanti alla seconda tavola rotonda del quinto Forum Instabilità geopolitica, tensioni economiche e commerciali-Rischi, nuove opportunità ed effetti sui board organizzato da Nedcommunity il 22 gennaio. Moderati da Silvia Berzoni, giornalista finanziaria di Chora Media, i partecipanti hanno posto l’accento su come l’instabilità geopolitica sia diventata ormai una “nuova normalità” per le imprese e i loro consigli di amministrazione.

Board internazionali e visione del rischio

Se quindi l’instabilità geopolitica rappresenta una costante, come ha sottolineato Andrea Sironi, presidente di Generali, “c’è bisogno di una velocità di risposta adeguata ma anche di poter contare su un consiglio di amministrazione la cui composizione rifletta la natura del business. Non a caso in quello del Leone sono presenti quattro diverse nazionalità. Poter contare su competenza ed esperienza sviluppati in diversi Paesi aiuta molto soprattutto se si affrontano problematiche in termini geopolitici”.

L’amministratore, quindi, con il suo bagaglio di competenze, esperienze e valori, è al centro. Maria Grazia Buttiglieri, managing director Russell Reynolds Associates lo ha ribadito: “Quando selezioniamo profili nei cda dobbiamo immaginarci diversity estremamente ampia per cultura, esperienze, internazionalità. In questa fase tendiamo a privilegiare la managerialità perché c’è estremo bisogno di figure che sappiano fare challenge al management”. La forte instabilità geopolitica impone quindi visione strategica, capacità di entrare nell’analisi del rischio, visione internazionale. “Per questo motivo – aggiunge – stiamo vedendo profili che vengono dalla diplomazia e dalle forze armate”.

Scatta l’ora del chief geopolitical officer

L’instabilità globale va trattata quindi per quello che è: una variabile strategica, concreta e quotidiana per usare le parole di Emma Marcandalli, managing director Protiviti, che “impatta i conti economici delle nostre azienda, il business, la reputazione. Non possiamo arrivare impreparati su questo tema. Servono adattamenti organizzativi e di governance per navigare con consapevolezza questa fase”. Quindi è primario rafforzare i cda con competenze adeguate, collaborare con centri studi, preparare le funzioni aziendali esistenti.

Negli ultimi tempi sta anche emergendo una figura nuova, presente in Italia per esempio in Fincantieri, che dimostra il profondo cambio di paradigma: stiamo parlando del chief geopolitical officer, figura di vertice a riporto dell’ad con accesso diretto al cda che deve integrare intelligence geopolitica all’interno dei processi decisionali strategici. “È uno stratega e un diplomatico d’impresa – ha concluso Marcandalli – che monitora quello che accade attraverso l’uso di fonti informative strutturate, è al fianco dell’ad quando scoppia una crisi, la gestisce con governi od organizzazioni internazionali e forma i team su temi di geopolitica”.

Di fatto dobbiamo abituarci a “ragionare in termini di rischi” come ha suggerito nel suo intervento Giovanni Andrea Toselli, presidente e amministratore delegato di PwC Italia per il quale “bisogna assumere la piena consapevolezza che i pericoli geopolitici, ma anche di altra natura, sono diventati quasi elementi di compliance”.

L’allarme della Bce

Un invito che riguarda tutti, anche le imprese finanziarie e del credito. Giovanni Pirovano, presidente di Banca Mediolanum: ha ricordato che il governatore di Bankitalia Fabio Panetta è tornato sui rischi geopolitici, considerandoli una seria minaccia per la stabilità finanziaria ed economia globale. “La Bce – ha spiegato – ha scritto alle banche inserendo il rischio geopolitico fra i principali nel biennio e annunciando uno stress test sul tema. Stiamo parlando non di un pericolo stand alone ma di un fattore trasversale che impatta su tutte le altre tipologie di rischio. Per questo motivo abbiamo bisogno di consiglieri preparati, in grado di valutare gli effetti sul business: non è un caso se nel nostro board 10 su 13 siano indipendenti“.

Serve una chiara azione di presidio per Nicolò Zanghi, head of governance, risk & compliance di Kpmg: “Per questo bisogna rafforzare il coinvolgimento del board nelle strategie, riprogettare la supply chain, governare la sovranità dei dati, integrare le tematiche di sostenibilità nella strategia. Ma anche curare la composizione del cda e realizzare un assetto di governance che garantisca una buona relazione fra ceo e cda”.

La fase di cambiamento che attraversiamo, secondo Fabio Galli, direttore generale di Assogestioni, impone “una riflessione attenta su quali siano i meccanismi di governance necessari per sostenere concretamente il processo di transizione verso una crescita più sostenibile” ma anche per gestire le crisi geopolitiche. Queste ultime ci stanno insegnando “quanto sia importante poter contare su investitori nazionali forti. Se a livello europeo i fondi pensione potessero mobilitare risorse su larga scala, allora potrebbero incidere veramente sulla costruzione dell’unione dei mercati dei capitali e rappresenterebbero anche uno strumento di resilienza. Questa è la vera sfida: far crescere la previdenza complementare significa irrobustire la colonna vertebrale del mercato dei capitali europeo e nazionale”.