L’impresa globale di fronte al rischio geopolitico

Dopo il 2020 il tema del rischio geopolitico e del suo impatto sulle catene del valore si è strutturato all’interno del dibattito sulla gestione d’impresa. Quanto questi riferimenti si siano tradotti in riflessioni effettivamente tese a modificare strategie e strutture organizzative – ovvero distribuzione di compiti e poteri – in maniera coerente con il mutato contesto nel quale operano le aziende appare ancora poco chiaro. A oggi, tuttavia, non si intravedono ancora cambiamenti sostantivi.

Un’integrazione necessaria

Anche gli studi e gli articoli redatti da alcuni degli attori più blasonati della consulenza, penso soprattutto alle cosiddette big four, sottolineano come in relazione ai caratteri che stanno assumendo i mercati sia auspicabile l’integrazione dell’analisi geopolitica nella governance aziendale. Tuttavia, il riferimento a casi di successo quasi mai è esplicito né queste formule d’indirizzo sono declinate in suggestioni direttamente implementabili nel proprio tessuto aziendale. In larga misura tale genericità è spiegabile sulla scorta di ragioni di buon senso e di marketing. Da un lato, infatti, la geopolitica non può essere calata dall’alto, ma richiede un’analisi accurata dell’azienda stessa e una preliminare sincronizzazione tra strumento geopolitico e strategia, ovvero tra scopi e mezzi. Dall’altro, le società di consulenza erogano servizi a pagamento. Lo scopo dei loro articoli o di alcuni studi disponibili per il pubblico, dunque, è di informare, non di risolvere problematiche la cui complessità, anche da parte degli imprenditori stessi, richiede un investimento di tempo e risorse coerenti rispetto al tipo di sfida.

Alla ricerca di un ruolo per la geopolitica nei board

In generale, vale il principio che le imprese tendono ad adattarsi ai mutamenti ambientali. Né tale logica varrà intaccata in una fase come quella attuale in cui, in ragione del livello e della rapidità delle connessioni, alcuni fenomeni di instabilità interna generano conseguenze internazionali che, a loro volta, determineranno ricadute interne in parti del globo spesso lontane dai luoghi nei quali dati eventi hanno avuto origine. Il vero nodo da sciogliere, tuttavia, riguarda i temi e i modi in cui l’adattamento citato avrà luogo. Da essi, infatti, sarà condizionata la capacità delle imprese di generare profitti, ovvero la loro attitudine a volgere in opportunità i mutamenti di scenario esterno o comunque a stabilizzare i propri rendimenti di fronte a crisi in molti casi non predicibili, piuttosto che la tendenza ad andare incontro a delle perdite o fallimenti.

In un quadro nel quale la politica sembra infatti condizionare più che in passato le tendenze dei mercati – e non in virtu’ di una più marcata o migliorata capacità di indirizzo, quanto piuttosto a causa degli effetti combinati dei limiti che scontano le leadership nazionali – quale altro ruolo potrà giocare la geopolitica se non quello di strumento addizionale a disposizione dei comitati rischi e di vettore, quando integrato nelle cultura manageriale, di una pianificazione strategica più organica rispetto ai mutamenti ambientali? Sulla carta si tratta di ruoli interessanti e potenzialmente in grado di generare valore. Tuttavia, a giudicare dagli atteggiamenti dei board, i vantaggi emergenti collegati all’uso della geopolitica in azienda non hanno intaccato la resistenza di questi ultimi a superare metodi decisionali che dalla pandemia in avanti hanno mostrato limiti evidenti. 

Da un certo punto di vista, quanto sta accadendo è intuitivo. Un Consiglio d’amministrazione agisce da baluardo dell’indirizzo strategico e della cultura organizzativa di un’azienda e, di fronte a scenari incerti o critici, tenderà ad agire in chiave difensiva, chiudendosi magari in forme di ortodossia coerenti – forse – con logiche di potere, ma non di ricerca dell’efficacia. Come ho detto, si tratta di un atteggiamento intuitivo e plausibile, ma non necessariamente del più corretto. Tale tendenza prevalente merita di essere evidenziata, compresa, e, aggiungerei, cautamente messa in discussione.

Una figura ad hoc nei cda

In tal senso, l’inserimento di una figura di analista geopolitico (anche non permanente) accanto ai decisori e a coloro i quali pianificano e rivedono la strategia, non solo rappresenterà una manovra sinergica rispetto al contesto operativo del XXI secolo, ma anche un fattore potenziale di rinnovamento e aggiornamento permanente della cultura aziendale. Alla base dell’ingresso della geopolitica in azienda vi sono atteggiamenti che valorizzano il contesto esterno all’impresa e l’idea stessa di una cultura organizzativa non dogmatica. Si tratta di una strada in salita, è evidente. Spesso, infatti, i bravi imprenditori e ì manager sono figure carismatiche e tale fattore rappresenta una frizione rispetto all’evoluzione delle partiche esistenti. La posta in gioco sul fronte della ridefinizione delle catene del valore e delle ricompense che potrebbero derivare da tale processo, tuttavia, sono tali da giustificare un rischio tutto sommato accettabile e non dirompente in rapporto ai ruoli di comando in essere.