La politica di remunerazione: un fattore strategico per l’azienda familiare

L’impresa familiare, ossatura del nostro sistema economico, è una realtà estremamente importante caratterizzata da una flessibilità organizzativa e da una velocità decisionale, difficilmente rintracciabili in aziende più strutturate. Per questa tipologia di imprese, quotate e non, qual è il valore di una politica di remunerazione strutturata, formalizzata e raccordata con la strategia aziendale?

Una domanda centrale per le problematiche diventate rilevanti negli ultimi anni e collegabili alla difficoltà in queste aziende a distinguere tra le dinamiche familiari (uguaglianza) e quelle gestionali (meritocrazia). Spesso la mancanza di criteri di selezione per gli esponenti della famiglia genera frustrazione nel management non familiare e limita la sua attrattività per i talenti esterni. In questo scenario emerge chiaramente il ruolo centrale che stanno assumendo le politiche di remunerazione in quanto sistemi equi e trasparenti per erogare compensi e benefit adeguati ai propri collaboratori.

Compensation ad hoc

Così, un percorso verso l’adozione di differenti politiche di retribuzione emerge come necessario per attrarre e trattenere talenti soprattutto nelle imprese in cui gli esponenti della famiglia rivestono ruoli apicali. Un modello oggettivo con cui vengono misurate le persone a prescindere dell’appartenenza alla proprietà, favorendo una leadership che deriva dalle competenze e dai risultati raggiunti.

Per analizzare il tema, oltre alle numerose ricerche disponibili, abbiamo raccolto una serie di elementi empirici. Storie e prospettive di imprenditori, di consulenti e di studiosi, particolarmente delle dinamiche dell’impresa familiare confluite in un paper: un lavoro realizzato da Chiara De Stefani, Cinzia Donalisio, Daniele Piccolo e dal sottoscritto nell’ambito del Reflection Group Governance delle remunerazioni.

Dalle interviste e dai seminari pubblici effettuati sono emersi quattro “trigger” collegati all’evoluzione della politica retributiva.

La crescita dell’azienda e “l’apertura” a manager esterni

Nella maggioranza delle aziende a proprietà concentrata la distinzione tra il management e la proprietà è molto debole: il management è espressione della famiglia direttamente (membri della famiglia) o indirettamente, scelti dalla famiglia su base fiduciaria. In generale, nella maggioranza delle aziende italiane a conduzione familiare le decisioni strategiche chiave sono prese prevalentemente dai membri della famiglia (circa il 70% dei casi). L’80% dei manager è ancora impiegato in meno dell’1% delle aziende italiane (quelle con più di 50 addetti). I trend evolutivi del mercato delineano, però, realtà organizzative sempre più aperte verso l’esterno, capaci di attirare competenze, soprattutto manageriali, per accogliere tempestivamente le trasformazioni necessarie per generare valore.

L’internazionalizzazione

Espandere l’attività ed incrementare il proprio business al di fuori del mercato nazionale sono passaggi che tutte le aziende, prima o poi, devono affrontare. Il processo di internazionalizzazione è un momento delicato, soprattutto per le aziende a proprietà concentrata, da accompagnare con   una politica di remunerazione che tenga conto del diverso mercato del lavoro, delle regolamentazioni e della concorrenza nei paesi dove la società vuole operare. Il “pacchetto retributivo” rappresenta infatti un elemento fondamentale per attirare e gestire in maniera efficiente il personale estero.  Rappresenta altresì una voce di costo da ottimizzare attraverso un giusto mix tra le componenti monetarie e quelle in natura.

Le Operazioni sul capitale

Le aziende familiari possono trovarsi di fronte a una carenza delle risorse finanziarie necessarie per sfruttare le opportunità di crescita dimensionale. In questi casi diventa necessario reperirne di nuove strade, aprendo ad esempio il capitale a nuovi soci, e includendo nella governance i nuovi soggetti. La decisione di aprire al capitale di terzi comporta una trasformazione difficile, perché richiede un cambiamento di mentalità. La famiglia controllante dovrà in molti casi sostituire i parenti con manager, delegare importanti decisioni alla responsabilità di estranei. In sintesi, accettare un modello di governance che include consiglieri e professionisti esterni alla famiglia proprietaria. In questo contesto, la costituzione di un Comitato Remunerazioni composto da amministratori indipendenti rappresenta un supporto fondamentale.

Il passaggio generazionale

Il ricambio generazionale è un momento molto delicato nella vita dell’impresa stessa: c’è il rischio, infatti, che la gestione dell’azienda finisca in “mani” (eredi) non adatte. I legami di affetto tra il proprietario e gli eredi possono in alcuni casi confliggere con criteri meramente meritocratici nella scelta del nuovo controllante. Un patto di famiglia, che fissi le regole sulla remunerazione e i criteri di carriera per i famigliari, può essere lo strumento per garantire la continuità dell’impresa.

Conclusioni

Il sistema retributivo è una delle forze riconosciute in grado di disciplinare il comportamento dei manager allineando i loro interessi con quelli degli azionisti. Adottare una moderna governance dei compensi emerge come passo fondamentale per le imprese a proprietà concentrata: poter affrontare le crescenti complessità di mercato, aprirsi all’esterno, gestire potenziali conflitti e creare valore sostenibile all’interno dell’azienda. Come risultanza del nostro lavoro emergono alcune raccomandazioni:

• Sviluppare la cultura sulle remunerazioni nel board 
• Definire una politica specifica dell’azienda su quanto e su come pagare
• Identificare un peer group stabile per confrontare i livelli retributivi del mercato
• Dotarsi di un Comitato Remunerazione indipendente

Quattro elementi organizzativi e gestionali da combinare con i caratteri soft tipici di ogni azienda: la sua storia, il territorio in cui opera, i valori.