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Innovazione nelle istituzioni finanziarie: il ruolo dei board

Il tema è stato al centro del Webinar organizzato da Nedcommunity con il contributo di AIFIn, tra strategie, priorità, visioni di lungo periodo, moral suasion e attenta gestione dei rischi

Credit: GettyImages

C’è un tema che nell’ultimo anno torna con insistenza e pressante attualità nell’ambito della corporate governance dell’industria finanziaria: l’innovazione e il ruolo dei board nell’indirizzarne strategie e processi attuativi.

Ed è proprio su questo tema che si è concentrato il Webinar “Corporate Governance e Governance dell’Innovazione nelle Istituzioni Finanziarie” organizzato il 2 febbraio da Nedcommunity con il contributo di AIFIn (Associazione Italiana per l’innovazione finanziaria) e moderato da Marco Giorgino, professore ordinario di Istituzioni e mercati finanziari al Politecnico di Milano, associato Nedcommunity, che ha subito ricordato la centralità del tema, anche alla luce delle accelerazioni determinate da Covid-19, delle nuove regolamentazioni (anche europee) e della necessità di arrivare ad una ridefinizione dei modelli di business nel settore.

“Il Covid-19 ha accelerato molti ambiti dell’innovazione, anche nell’ambito dell’industria finanziaria” ha spiegato Giorgino, presentando un dato su tutti per aiutare a comprendere la portata del cambiamento: “Per la prima volta, da dieci anni a questa parte, negli ultimi due trimestri gli investimenti in software, in ricerca e sviluppo e in innovazione digitale negli Usa hanno superato gli investimenti in attività reali, quali beni industriali e immobiliari. È un dato di grande importanza per capire dove stiamo andando. Inoltre, il nuovo codice della corporate governance pone molta attenzione alla sostenibilità e al successo sostenibile, temi fortemente legati all’innovazione. Anche la regolamentazione introduce norme che supportano e accelerano i processi innovativi degli operatori finanziari, come ad esempio, per citarne uno, il Digital Finance Package della Ue. Infine, ha un suo peso anche la ridefinizione dei modelli di business delle istituzioni finanziarie e assicurative alla ricerca di un equilibrio tra rendimenti attesi, capitale, costi e rischi nell’intraprendere attività innovative”.

L’OSSERVATORIO AIFIN

Forte di questa premessa, il dibattito si è aperto partendo dalle indicazioni contenute nell’Osservatorio sull’Innovazione finanziaria di AIFIn. Al centro del documento, come ha spiegato il Presidente di AIFIn, Sergio Spaccavento, la strategia verso l’innovazione, e i tempi e le modalità con cui il board è chiamato a influire con le sue decisioni, tenuto conto di tre ambiti di intervento: il business model (e la maggiore o minore centralità che viene data all’innovazione), la componente di rischio che questa comporta, e la sostenibilità come fattore di crescita. “Per i manager oggi l’innovazione è sinonimo soprattutto di centralità del cliente e delle risorse umane oltre che di disruption verso modelli nuovi e remunerativi” ha detto Spaccavento. Attenzione al fintech, un adeguato contesto ambientale e la capacità di un board di guardare nel lungo periodo diventano elementi fondamentali per una corretta strategia. “Al centro deve esserci la cultura dell’innovazione che si declina nella presenza di una divisione specializzata con un Chief Innovation Officer, in un processo ben definito di lungo periodo, in un portfolio dedicato e in una innovation capability” per superare le resistenze ancora in essere nelle strutture più tradizionali.

UNA QUESTIONE URGENTE

Resistenze che sono ancora troppe, come ha sottolineato durante la tavola rotonda del webinar Paola Schwizer, professore ordinario di Economia degli intermediari finanziari all’Università di Parma, consigliere di amministrazione del gruppo Credem e past president di Nedcommunity. “È necessario dare un senso di urgenza al tema, dato che le banche italiane tradizionali sono in forte ritardo se, come dicono i numeri, nel 2020 hanno destinato 5 miliardi del loro budget all’innovazione, mentre Jp Morgan, Banco Santander e altre realtà già nel 2019 stanziavano 10 miliardi l’una”.

TRE AMBITI D’AZIONE

Gli ambiti su cui lavorare sono infatti molteplici. Li ha riassunti in tre punti principali Rossella Locatelli, professore ordinario di Economia degli intermediari finanziari presso l’Università dell’Insubria e consigliere di amministrazione di Intesa Sanpaolo: “Migliorare i processi interni con un’attenzione quotidiana, definire il posizionamento strategico attraverso una visione di lungo periodo e agire come motori dell’innovazione. Le banche non hanno solo una valenza come imprese in sé ma, essendo a supporto dell’economia reale, hanno un ruolo di spinta propulsiva perché l’innovazione arrivi anche nelle aziende finanziate” ha spiegato. Ma c’è di più. “Serve anche accendere i riflettori sulla moral suasion, che deve spingere non tanto ad avere una figura dedicata all’innovazione ma a rendere il tema trasversale a tutte le attività del board e del comitato rischi, anche per evitare la moltiplicazione dei comitati con un conseguente depotenziamento del loro lavoro”.
Ed è su questo processo che serve un continuo scambio tra cda e management su cui i consiglieri indipendenti devono essere molto presenti e attenti, con la loro attività di stimolo produttivo e mai autoreferenziale.

IL PERICOLO DI “NON EVOLVERE”

Del resto Jeff Bezos ha affermato che “al giorno d’oggi il vero pericolo è non evolvere”, ha ricordato Diva Moriani, Amministratore indipendente e Presidente del comitato di remunerazione e nomine di Generali Assicurazioni. “È la miopia strategica il primo problema da risolvere. Cambiare il business model e la modalità di evoluzione per seguire il cambiamento dei tempi, è oggi una questione di sopravvivenza e il board deve stimolare il ceo continuamente in questa direzione”.
A fare la differenza è dunque l’apertura mentale delle persone che siedono intorno al tavolo del cda nel capire dove sta andando il mercato. “Il consiglio è un cocktail di competenze” ha specificato Moriani. “Chi pensa alla composizione del board deve trovare un giusto equilibrio tra innovatori e misuratori del rischio. Gli advisory board con esperti esterni internazionali, per esempio, sono un’ottima fonte per cogliere i trend sul mercato e capire come si stanno muovendo altri competitor in modo tale che il board possa poi aprirsi alle evoluzioni che il business richiede. A tutto questo va poi aggiunto un clima che accolga le novità e una politica di remunerazione in grado di misurare e incentivare le iniziative avviate”.

FIRST MOVER O BEST FOLLOWER?

La sfida è infatti anche quella di “trovare il tempo per parlare di innovazione legata ai modelli di business” ha specificato Schwizer. “E i consiglieri indipendenti devono assumersi questo ruolo: stimolare la ricerca dello spazio in agenda per dare vita a cda monotematici anche quando il tema non è considerato prioritario”. Certo, al consiglio spetterà anche il compito di valutare come gestire il trade-off tra l’obiettivo di ridurre il cost income come elemento di valutazione discriminante e i nuovi investimenti in innovazione. “E sarà sempre il consiglio a dover capire con quali criteri selezionare gli investimenti e come raccontarli al mercato in modo convincente” ha detto Schwizer. “Questo pone il problema della strategia dell’innovazione: essere first mover o best follower? La scelta sarà condizionata dalle dimensioni della banca e dalla sua propensione al rischio”.

NON SOLO DISRUPTION

Certo è che grandi o piccole banche, è necessario un netto cambio di passo a partire dall’approccio culturale con cui il board si avvicina all’innovazione. Lo sa bene Carlo Panella, Head of direct banking and Chief digital operation officer della fintech Illimity. “Per agevolare l’innovazione è necessario avere le idee chiare sul punto di atterraggio della strategia a cinque anni” ha dichiarato durante il webinar. “L’innovazione non è necessariamente un momento di disruption. Deve essere progressiva e pervasiva. In questo senso il ruolo e l’interazione tra management e consiglio è importante perché può essere un fattore abilitante straordinario, a patto che si crei un rapporto di sana gestione dei rischi, frazionati in modo da poter attivare, nel caso, adeguati piani di rollback”.

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