Governance transnazionale per gestire il nuovo (dis)ordine dei mercati

L’evoluzione linguistica ha progressivamente portato studiosi e operatori del settore legale ed economico a identificare le imprese multinazionali come gruppi societari unitari, operanti in più Stati e aree geografiche, che consolidano a livello centrale i propri risultati economici e patrimoniali.

Tuttavia, come ricordato in diverse occasioni dal professore Francesco Galgano durante le sue lezioni di diritto commerciale tenutesi sino ai primi anni 2000 all’Università di Bologna, le imprese operanti in più Stati e aree geografiche dovrebbero essere definite più precisamente come “imprese transnazionali”; ciò al fine di sottolineare l’esistenza, da un lato, di un headquarter stabilmente appartenente ad una precisa realtà nazionale e, dall’altro, di una struttura ramificata della medesima azienda che opera, anche al di fuori dei confini nazionali, mediante società controllate chiamate a rispettare leggi e regolamentazione del paese estero in cui sono costituite.

Muovendo da questa premessa di carattere squisitamente linguistico, risulta più immediato sviluppare considerazioni di più ampio respiro che interessano una questione, tanto attuale quanto complessa, come quella del rispetto trasversale del diritto, sia di matrice nazionale sia internazionale, per tutte quelle imprese che operano in più aree geografiche ma che, al contempo, hanno una nazionalità di appartenenza, ossia un luogo fisico dove ha sede il cuore manageriale dell’azienda e dove si originano vision, mission e strategia aziendale.

Nuove sfide

Nell’ultimo quinquennio le imprese tutte – e in particolare quelle che operano anche oltre i confini nazionali – hanno dovuto far fronte a sfide di carattere organizzativo dapprima dettate dall’avvento della pandemia da Covid-19, che ha portato ogni singolo Stato e regione a varare norme e protocolli ad hoc per fronteggiare l’emergenza e, successivamente, dalla fase di profonda instabilità dell’ordine internazionale e geopolitico, che si sostanzia in tensioni tra grandi potenze, uso strategico delle sanzioni economiche e logiche di blocco che incidono sulla prevedibilità dei mercati internazionali e della loro regolamentazione.

In tale contesto, emerge una sempre più profonda e disarmante consapevolezza: l’applicazione delle sole norme primarie e regolamentari da parte delle imprese – ancorché scrupolosa e capillare – risulta insufficiente, inefficacie e inadatta a fronteggiare le sfide del mercato globale.

Dal punto di vista giuridico, la crisi geopolitica mette in discussione il principio di neutralità economica e la tradizionale separazione tra sfera pubblica (degli Stati) e privata (dell’iniziativa economica libera dei singoli). Le imprese diventano, loro malgrado, attori geopolitici, chiamate a prendere decisioni che hanno rilevanza non solo economica, ma anche politica e reputazionale.

Rischio geopolitico connesso a quello giuridico

Risulta evidente come il rischio giuridico si intrecci indissolubilmente con il rischio geopolitico, imponendo sia un approccio integrato della governance aziendale tra norme primarie e regole di soft law – quali, ad esempio, codici di condotta e autodisciplina o standard internazionali riconosciuti dai maggiori player di settore- che una ricerca di nuove figure aziendali con competenze specifiche nel settore del rischio strategico, della compliance, della sostenibilità e, non da ultimo, della geopolitica.

Nuovi ruoli per governare l’incertezza

Accanto ai tradizionali organi di amministrazione e controllo – di cui i primi già potenziati dalla presenza sempre più rilevante di amministratori indipendenti – si affermano ruoli specializzati quali il chief risk officer, il chief compliance officer e, sempre più frequentemente, il chief geopolitical officer. Tali ultime figure – che a differenza dei predetti amministratori indipendenti rientrano nell’organico aziendale a pieno titolo e regime – sono incaricate di monitorare l’evoluzione degli scenari e l’insorgere di rischi interni, nazionali e internazionali, nonché di tradurre gli esiti delle proprie risultanze in linee guida operative e concrete da affidare al management.

Alla luce di quanto esposto, si intuisce che l’obiettivo attuale delle aziende non è quello di eliminare l’incertezza – impresa ormai irrealistica – ma renderla governabile, attraverso meccanismi di anticipazione, diversificazione e resilienza organizzativa.

Di contro, emerge una questione di natura eminentemente economica e opportunistica: tralasciando i colossi aziendali, per i quali ogni crisi “rischia” di trasformarsi in opportunità di crescita, appare legittimo interrogarsi se una qualunque PMI – multinazionale o transnazionale che dir si voglia – abbia un effettivo interesse a rafforzare la propria struttura interna attraverso l’introduzione di nuove figure specializzate nella gestione del rischio, sostenendone i relativi costi, nella prospettiva di benefici potenziali derivanti da decisioni tempestive, auspicabilmente corrette e illuminate, ma comunque di breve periodo.

La risposta non sembra affatto banale e deve essere mediata di volta in volta sul caso concreto. L’opzione più accreditata per fronteggiare il mutevole scenario geopolitico risiede, ancora una volta, nella preparazione e nella visione strategica dei CEO, supportate dalle competenze trasversali degli amministratori indipendenti, attuale unica risorsa – per competenze e professionalità – a disposizione delle aziende nella gestione dell’odierno disordine dei mercati.

Vincenzo Amoruso: avvocato esperto in corporate governance di società quotate, processi di IPO e consulenza societaria