Governance digital agenda: stato dell’arte e impegno dei Ned

Il Digitale sta trasformando il sistema economico, i comportamenti dei consumatori, i modelli di business, il nostro modo di vivere e lavorare: la Digital Agenda è pertanto diventata di enorme importanza per i Board. Come ribadito nel nuovo Codice di Corporate Governance (2020,) il Board è tenuto alla creazione di valore per gli azionisti nel lungo termine, per perseguire un successo sostenibile. Per conseguire un successo sostenibile sono cruciali un approccio fortemente strategico all’utilizzo del Digitale, un cambiamento culturale che porti al “pensare in Digitale” anche a livello di Board, una organizzazione aziendale che faciliti massima apertura alla valutazione delle opportunità consentite dall’innovazione, alla evoluzione del business model facendo leva sul Digitale, valutando dove/come creare valore e prepararsi al futuro (“be future-ready”).

Come Nedcommunity intendiamo dare concreti contributi per una più efficace gestione della Governance della Digital Agenda: a tal fine abbiamo creato un framework di riferimento e stiamo organizzando specifici workshop di approfondimento delle diverse tematiche ricomprese nel framework.

In questo articolo verranno discussi i seguenti punti

• Perché è importante la Governance della Digital Agenda
• Quali sfide tipicamente per i Board
• Che ruolo deve avere il Board nella Governance della Digital Agenda
• Come possono attrezzarsi i Board per realizzare una efficace Governance della Digital Agenda
• Tematiche “chiave” nella Governance Digital Agenda: il framework Nedcommunity

Perché è importante la governance della digital agenda

L’innovazione tecnologica, l’evoluzione dei comportamenti dei consumatori, sempre più orientati all’utilizzo dei canali digitali, le opportunità di trasformazione dei processi aziendali applicando tecnologie digitali, stanno stimolando profonde trasformazioni di strategie e business model aziendali.

L’evoluzione dei business model prevede tipicamente sia la trasformazione del core business sia il lancio di nuovi business, che possono generare sinergie col core business o diventare nuovi motori di sviluppo. Ad esempio nel Retail Banking banche “tradizionali” come BBVA e DBS hanno negli ultimi 20 anni trasformato l’esperienza dei clienti nel core business bancari, consentendo agevole accesso tramite qualsiasi canale (digitale e fisico) e smaterializzando i processi aziendali. Da alcuni anni stanno trasformando il modello di business in piattaforma, andando oltre al perimetro tradizionale del banking, lanciando nuovi business che offrono soluzioni ai grandi fabbisogni della clientela (casa, salute, mobilità), proponendo servizi non finanziari, oltre che finanziari (ricerca casa, assistenza ristrutturazione). I servizi non finanziari creano nuove occasioni di contatto, anche per la promozione di servizi finanziari. Strategie simili sono perseguite da Retailers, Utilities, Telcos, Assicurazioni, dove molti attori si pongono al centro di ecosistemi che indirizzano i grandi fabbisogni di cui sopra, oppure operano come partner di ecosistemi gestiti da altri.

La convergenza tra industry sta accelerando e quindi i Board devono affrontare importanti scelte: ad esempio decidere se/come creare eventuale propria piattaforma e se/come partecipare a piattaforme terze. La posta in gioco può essere enorme, basti pensare alla recente collaborazione tra Apple e Goldman Sachs che ha portato al lancio di conto di risparmio legato ad Apple Card, che in soli 5 giorni ha attirato 240.000 clienti, un miliardo di dollari di masse.

Diverse aziende “tradizionali” stanno avendo successo e generazione di valore nella implementazione della strategia Digitale (oltre agli esempi citati basti pensare a Walmart, P&G, Pfizer), così come diverse aziende native digitali (basti pensare ad Apple, Amazon, Google, Netflix).

La Governance della Digital Agenda è di enorme importanza non solo perché può generare grande valore, ma anche perché, se non accuratamente gestita, può essere fonte di grandi rischi. Ad esempio, la mancata protezione dei dati aziendali può mettere a rischio la stessa sopravvivenza aziendale: basti pensare ai rischi cyber che si moltiplicano all’aumento dei canali di accesso all’azienda e con il crescente utilizzo di dati interni ed esterni.

Una efficace Governance della Digital Agenda è cruciale anche perché gli investimenti possono essere significativi, le alternative da valutare molteplici, le scelte di partnership delicate, la gestione della Execution è tipicamente molto complessa (svariate indagini hanno indicano che la maggior parte delle aziende non raggiunge gli obiettivi di Digital Transformation prefissati).

Occorrono da parte dei Board importanti e tempestive scelte in materia di composizione del management team, valutazione delle opzioni strategiche, valutazione di investimenti, scelte make or buy, scelte di partner di business e infrastrutturali/tecnologici. Il Board deve assicurare forte indirizzo e adeguato controllo, considerando la Digital Agenda come parte integrante della agenda di sviluppo ricavi, contenimento costi e gestione rischi, non come uno dei tanti programmi aziendali o delle tante tematiche da gestire

Il tema è ovviamente cruciale a livello globale, e in modo particolare in Italia dove negli anni sono stati accumulati diversi gap:

• i livelli di produttività sono mediamente più bassi rispetto a quelli delle altre economie, anche a causa di minori investimenti negli anni in media pari all’1% del PIL (20 miliardi);
• secondo indice DESI gestito dalla CE (Digital Economy and Society Index) siamo ventesimi di 27 paesi;
• in tema di utenza internet siamo trentunesimi di 37 paesi OCSE;
• siamo terz’ultimi come competenze digitali;
• abbiamo un solo Unicorno (a livello globale sono oltre 1200).

Occorrono politiche industriali a livello di Paese, ma come sopra discusso anche scelte e interventi di Governance, sia da parte delle grandi aziende che delle PMI.

Quali sfide per i board

La padronanza della Digital Agenda varia molto di Board in Board, non è facile generalizzare. Nei Paesi del Centro/Nord Europa e in Spagna da tempo i Board sono molto attivi nella discussione, a partire dai business drivers, focalizzando le opportunità di riposizionamento e di innovazione dei Business Model.

Nei workshop che Nedcommunity ha organizzato in collaborazione con BCG (16 marzo u.s.) e Protiviti (20 giugno u.s.) i diversi panelist hanno sottolineato come la preparazione dei Board in Italia in materia di Governance dell’Agenda Digitale non sia tipicamente adeguata, sia pure con alcune eccezioni.  In troppe realtà il mix di competenze presenti nel Board non consente una adeguata discussione della materia e conseguentemente un non adeguato indirizzo e stimolo al management.

Occorre che i Board gestiscano diversi fondamentali ambiti, come ad esempio:

• esplorazione in maniera continuativa delle opzioni strategiche abilitate dal Digitale;
• esplorazione delle opportunità di innovazione dei business model, ad esempio valutando se diventare piattaforma, se distribuire attraverso altre piattaforme, se evolvere da vendita di prodotto (per esempio un macchinario) a vendita di servizi (per esempio noleggio macchinario con canoni di assistenza basata su AI, manutenzione predittiva). Tutte queste alternative implicano importanti scelte in materia di ecosistema di partners;
• stimolo al management a ripensare significativamente i processi aziendali per migliorare i livelli di produttività, valutare come innovare le relazioni coi consumatori generando nuove forme di ricavo;
• gestione preventiva dei rischi cyber.

Ancora troppo spesso l’Agenda Digitale viene assimilata alla Agenda Tecnologica della Azienda: questo è un grande errore perché in realtà l’Agenda Digitale è un tema di Business, HR, Compliance, Risk Management, Internal Auditing, oltre che IT.

Nei casi in cui l’Agenda Digitale non è adeguatamente presidiata dal Board, il Management la gestisce in sostanziale autonomia e il Board viene coinvolto sostanzialmente per approvare i budgets. Questo potrebbe portare a non valutare appieno quali potrebbero essere le potenziali nuove opzioni strategiche abilitate dal Digitale. O potrebbe involontariamente portare a investimenti eccessivi o troppo contenuti, a un non adeguato presidio dei potenziali rischi, a errori nelle valutazioni make or buy, a una selezione non sufficientemente strategica dell’ecosistema dei partner di business e tecnologici.

Che ruolo deve svolgere il cda

Il Board deve avere tre fondamentali ruoli:

• indirizzo della Strategia Digitale e definizione degli obiettivi, coerentemente con la Strategia di Business e di Sostenibilità complessiva, gestendo la coerenza complessiva di investimenti, valore aggiunto e rischi. In questo ambito rientrano anche la definizione di processi e policy per assicurare l’ottenimento degli obiettivi, e la definizione dell’assetto organizzativo abilitante;
• stimolo al Management affinché:
  • “Pensi in Digitale” e si mantenga all’avanguardia. Non sempre investimenti in Digitale generano ritorni nel breve, è fondamentale sviluppare capabilities, creare solide basi, sapere “scalare” dopo avere gestito piloti. Per fare tutto questo occorre un “Digital mindset” diffuso;
  • sia dotato di adeguate esperienze e competenze. Da sviluppare internamente od acquisire sul mercato, assicurando che in tutta l’organizzazione vi sia adeguata sensibilità;
  • evolva la strategia e la programmazione aziendale complessiva tenendo conto delle opportunità emergenti nel Digitale (ad esempio attualmente è dirompente l’impatto dei della generative AI, con applicazioni come Chat GPT, e dei conversational analytics, ma nei prossimi mesi emergeranno nuovi importanti trend);
  • diffonda una “cultura” aziendale orientata all’innovazione, all’open innovation, alla cooperazione interfunzionale, in particolare tra Business, IT, HR, Compliance, Risk Management;
  • verifichi sia in essere un adeguato sistema di Risk Management e vi sia un adeguato flusso informativo verso il Board, anche utilizzando le potenzialità offerte dall’Artificial Intelligence.
• Verifica di risultati ottenuti e avanzamento dei programmi, tramite opportuni processi e metriche. A tal proposito è fondamentale fornire una specifica informativa su strategie perseguite, programmi, obiettivi, risultati e criticità da monitorare. Sembra scontato, ma come emerso nei workshops recentemente organizzati in troppe realtà non sono chiari i programmi fondamentali che il Board deve monitorare e non è chiaro che strategia di Business e strategia Digitale sono sovrapposte: obiettivi e programmi di Agenda Digitale sono a sostegno di strategie e obiettivi aziendali.

Gli strumenti per un’efficace digital agenda

Il tema è sicuramente importante ed urgente, considerando gli sviluppi dell’innovazione tecnologica, le opportunità di innovazione dei business model, la notevole posta in gioco in termini di ricavi, contenimento costi e gestione rischi, le carenze strutturali in Italia e le frequenti carenze all’interno delle singole aziende discusse.

Una azienda può essere sostenibile nei fatti solo se opera con e un Board che gestisce i tre ruoli precedentemente discussi. A tal fine occorre lavorare contemporaneamente su più piani. Innanzitutto, la composizione del Board in termini di esperienze e competenze, per consentire un efficace dibattito sulle scelte in materia di Agenda Digitale, e di prendere decisioni dopo avere attentamente valutato opportunità e rischi.

Sicuramente occorrono competenze diffuse, in quanto il Board nella sua collegialità deve affrontare le diverse tematiche, per poi prendere le necessarie decisioni e fornire i necessari indirizzi. Per avere competenze diffuse sono sicuramente utili programmi di “education” personalizzati per ogni Board Member, coerentemente con prassi frequenti in Centro e Nord Europa.

È però importante riconoscere che non esiste una competenza “Digitale”, esistono diverse competenze e professionalità (esperti strategia aziendale/digitale, architetti tecnologici, programmatori, architetti di programmi di trasformazione, customer experience designers, data scientists, user experience designers, cybersecurity experts giusto per citarne alcuni). In un Board non occorrono specialisti di questi ambiti, occorrono esperienze e competenze di individuazione e valutazione di opzioni strategiche abilitate dal Digitale (compreso valorizzazione patrimonio dati), di valutazione di investimenti, di architettura di programmi di trasformazione, con attenzione a componente cyber, di impostazione della Execution, di monitoraggio strategico.

È importante che a livello complessivo di Board siano presenti tali esperienze e competenze: eventuali inserimenti vanno valutati alla luce del mix di esperienze e competenze esistenti. Alcuni players, con importante Agenda Digitale, hanno creato un comitato endoconsiliare ad hoc: ad esempio BBVA (Technology & Cybersecurity Committee), Walmart (Technology & eCommerce Committee), P&G (Innovation & Technology Committee). Un tale comitato va visto in maniera temporanea.

Alternativamente la Agenda Digitale può essere gestita all’interno di Comitati già esistenti, in funzione del profilo e delle competenze dei componenti, e delle disponibilità di tempo. Tipicamente Comitato Strategico o Comitato Sostenibilità. Può anche essere gestito da Comitato Controllo Rischi, se questo ha orientamento alla propulsione e sviluppo del business tramite il Digitale, oltre che ovviamente di controllo dei rischi associati

Una ulteriore opzione può anche essere la creazione di un Advisory Board, a supporto del Board, composto da esperti di tematiche particolarmente critiche per l’azienda. Ogni azienda ha le sue esigenze e priorità: esperienze spesso importanti sono l’individuazione di nuove opzioni strategiche, l’architettura di programmi di trasformazione, la cybersecurity, la gestione strategica di dati/Intelligenza Artificiale. Un Advisory Board opera a supporto del Board nella definizione degli scenari di riferimento e delle opportunità di mercato, nella definizione degli indirizzi, nella valutazione delle proposte del Management, nella formazione e coaching del Board, etc. Un Advisory Board è temporaneo.

Ovviamente la stretta collaborazione tra Board e Management è presupposto fondamentale per una pianificazione e gestione dell’Agenda Digitale di successo: il frequente dialogo e confronto sono essenziali, per assicurare che gli investimenti siano finalizzati ai driver di sviluppo ricavi, contenimento costi e gestione rischio. Il Board deve pretendere chiarezza su questo e il Management deve essere chiaro su quali investimenti creano valore e quali sono necessari per esigenza di ammodernamento delle infrastrutture e indirettamente generano valore.

Il framework di Nedcommunity

Le tematiche “chiave” da affrontare variano fortemente da azienda ad azienda, alla luce di storia, industry, dimensione, strategia, programmi. In Nedcommunity abbiamo creato un framework, un modello di riferimento delle tematiche da presidiare, da adattare e personalizzare per ogni realtà.  Per ogni tematica sono state individuate, lavorando anche con BCG, domande da porre al top management per stimolare l’evoluzione in ottica digitale, indicatori chiave per monitorare stato di partenza, performance e risultati ottenuti, punti di attenzione alla luce delle best practice di mercato e delle carenze rilevate lavorando al fianco di leaders di mercato.

Il framework Nedcommunity prevede 11 componenti raggruppabili in 3 grandi ambiti: la Vision/Strategia Aziendale, la Maturità Digitale, la Resilienza Digitale.

Le 3 componenti del framework Nedcommunity relative a Vision/Strategia Aziendale sono:

• Vision strategica. Come discusso è molto importante che la Agenda Digitale sia parte integrante della Strategia Aziendale e dell’Agenda di Sostenibilità. Il Digitale, a seconda di industry/contesto, abilita nuove opzioni strategiche, il lancio di nuovi business che possono essere in sinergia col core business. Da un punto di vista strategico il Digitale può anche essere causa di disruption delle aziende, rischio che deve essere sempre attentamente monitorato a livello di Board. Il Board ha la grande responsabilità di bilanciare potenziali ricavi, costi e investimenti, rischi associati agli investimenti (e ai non investimenti);
• Pianificazione operativa, reporting e gestione complessiva della Execution, coerentemente con chiare metriche di ricavo, costo, rischio, KPI non finanziari. Importante l’allineamento del sistema incentivante agli obiettivi di Agenda Digitale e Vision Strategica complessiva.
• Innovazione Business Model, anche alla luce delle opportunità legate alla convergenza tra industries, alla platform economy, sviluppando ecosistema di partners di business, tecnologici, di innovazione (tra questi osservatori, università, corporate venture capital, acceleratori, etc).

Le 5 componenti del framework Nedcommunity relativa a Maturità Digitale sono:

• Expertise del Top Management. Fondamentale ovviamente il profilo del CEO, che deve guidare o sponsorizzare attivamente la trasformazione digitale. Il Management Team deve comprendere Business Leaders attenti all’innovazione tecnologica e ai potenziali rischi, Tech leaders attenti a opzioni di Business e potenziali rischi, HR leaders attenti alle nuove professsionalità e ai nuovi modelli operativi, Risk Management e Compliance leaders attenti a opzioni di sviluppo oltre che alla gestione dei rischi
• Competenze Digitali specializzate. È molto importante avere “in casa” il governo delle diverse tematiche (es architetti tecnologici, cybersecurity experts, data architects, data scientists, customer experience designers). Partners esterni possono garantire la necessaria flessibilità e scalabilità, “capacity” temporaneamente mancante, ma è importante che il governo sia all’interno dell’azienda
• Digital Culture diffusa. È molto importante che l’azienda “pensi in Digitale”. Per raggiungere questo stato è ovviamente importante che tutti in azienda siano familiari con la conoscenza e la strumentazione digitale di base, che tutti siano a conoscenza dei trend e delle best practices rilevanti cross-industry, dei casi di successo e insuccesso, etc. E sia diffusa un orientamento all’innovazione, che faciliti assimilazione di innovazioni dall’interno e dall’esterno
• Gestione strategica dell’architettura tecnologica. È di grande importanza stimolare il management a valutare e sfruttare le diverse innovazioni tecnologiche in corso per perseguire le strategie di business definite e identificare nuove opzioni strategiche. In particolare, le potenzialità offerte dal cloud in materia di sostenibilità del business, miglioramento customer experience, digitalizzazione processi, etc. E valutare costantemente tecnologie che sono a diversi stadi di maturità (es nel breve digital twins, blockchain, intelligenza artificiale, nel medio 5G e metaverso, più a lungo, ma con effetti dirompenti, il quantum computing)
• Gestione strategica Dati, Analytics, Intelligenza Artificiale. È importante vi sia una strategia e una capacità di valorizzare ed elaborare i dati ai fini di business, di gestione processi e controllo rischi, e di prevenzione da rischi di attacchi informatici. Presupposto fondamentale è una strutturata Data Governance, con opportune responsabilità, processi e frameworks. Cruciale la programmazione di interventi per sfruttare l’intelligenza artificiale a fini di sviluppo del business e di efficace governance sia a livello di Board che di Management

Le 3 componenti del framework Nedcommunity relative a Resilienza Digitale sono:

• Cybersecurity, con adeguato presidio gestionale e programma di interventi. Può essere a rischio la stessa esistenza dell’azienda: occorrono responsabilità, procedure, strumenti e tecnologie per la protezione da attacchi esterni e per la protezione di confidenzialità, integrità e disponibilità di dati e sistemi informativi. Occorre un forte presidio gestionale e un strutturato programma di interventi a protezione di dati e tecnologie
• Compliance e Risk Management. Occorre un forte presidio gestionale per l’identificazione dei rischi connessi alla trasformazione digitale, senza limitare lo sviluppo del business, e in linea con la propensione al rischio dell’organizzazione, assicurando il rispetto della normativa rilevante. Occorrono procedure, strumenti e tecnologie per l’identificazione, la misurazione e la mitigazione dei rischi. E adottare il digitale per la modernizzazione e l’efficacia gestionale della stessa funzione
• Internal Auditing. Occorre un forte presidio gestionale e un programma di interventi per la verifica della adeguatezza del sistema di controlli interni e della gestione dei rischi rispetto alle sfide e alle minacce/vulnerabilità in materia tecnologica e digitale. Importante anche adottare il digitale per la modernizzazione e l’efficacia dell’Internal Auditing.

In Nedcommunity nei prossimi mesi svilupperemo ciascuna di queste componenti, organizzando workshop dedicati, con l’obiettivo di discutere spunti concreti utili ad evolvere la gestione dei Board sin dal breve. Il 20 giugno abbiamo affrontato la “Gestione strategica dell’architettura tecnologica”, il nostro prossimo appuntamento riguarderà la “Cybersecurity”.