Esperienza, età, competenze: il mix vincente di un cda al passo con i tempi

Con la stagione assembleare che prevede il rinnovo degli organi di governance, come ogni volta, al centro del dibattito torna prepotentemente il tema dei criteri di composizione qualitativa e quantitativa dei consigli di amministrazione. Per la verità il tema è sempre centrale, in continuità, anche per effetto della necessità dei board di effettuare auto valutazioni periodiche di cui portare gli esiti a conoscenza dei propri azionisti e, in generale, di tutti gli stakeholders.

Le esigenze di rappresentanza degli azionisti hanno sempre guidato la scelta dei possibili candidati, affinché, anche attraverso i meccanismi di tutela degli interessi dell’azionariato più ampio, la composizione ne risultasse la più coerente possibile. La scelta dei profili diventa sempre più delicata oltre che meritevole dell’implementazione di processi di identificazione, misurazione e valutazione dei possibili candidati molto strutturati e puntuali.

Le nuove sfide per i board

Il punto di partenza dovrebbe essere la comprensione di quali sono le sfide che attendono i board e, di conseguenza, la scelta di quali caratteristiche, su varie dimensioni, vanno valorizzate nella loro composizione.

Vorrei soffermarmi dapprima sulle principali sfide. E, a seguire, su quali dimensioni considerare nella costruzione della “squadra”. Dopo tre anni, tra pandemie, guerre, esplosione dei tassi di inflazione, incertezza e volatilità sui mercati finanziari, il contesto si è fatto molto meno agevole da interpretare. In questo scenario, alcuni fenomeni già presenti hanno avuto bisogno di svilupparsi ulteriormente, nonostante le maggiori difficoltà del momento. Tra tutti la grande esigenza di confrontarsi con un’innovazione digitale che ha assunto un’accelerazione crescente e la necessità oltreché opportunità di integrare sempre più la sostenibilità nella governance e nella vita delle imprese. Spesso guardiamo alla sostenibilità come una opportunità importante. E lo è certamente. A volte, però, dimentichiamo quali responsabilità essa porta e sempre più porterà, anche per effetto di una regolamentazione sempre più stringente, in termini di disclosure verso una pletora di stakeholders sempre più ampia e attenta.

Tre dimensioni per una corretta composizione delle liste

In tale contesto, la composizione delle liste per i rinnovi dovrebbe essere guidata da valutazioni su tre tipi di dimensioni, dando per acquisito – anche se a volte serve ricordarlo – che onorabilità e reputazione sono assolutamente imprescindibili. Prima di sviluppare questi tre aspetti, vorrei si ricordasse che essere membri di un board vuol dire assumere un incarico con responsabilità (e rischi) crescenti. Di questo bisogna che sia chi nomina sia chi viene nominato siano consapevoli.

La prima dimensione è quella del merito e delle competenze. I modelli di business attuali e futuri così come i settori di riferimento devono guidare la scelta di quali competenze è opportuno siano presenti all’interno dei board. Bisogna certamente lavorare sulla specializzazione delle competenze necessarie ma ancor di più bisogna agire sull’equilibrio tra queste competenze affinché la squadra che ne deriva sia pronta ad affrontare le importanti e molteplici sfide che attendono i board. Non sempre è necessario avere degli iper-specialisti di sostenibilità o di digitalizzazione. Bisogna invece che la sensibilità sui temi strategici più importanti sia altissima. Al concetto di diversity va dato un contenuto che superi la forma. La diversity è oggi multidimensionale, superando quello che storicamente era l’elemento di attenzione principale, ossia il genere, andando, invece, su variabili molto eterogenee tra loro quali le esperienze -manageriali e non- precedenti ma anche attuali, la provenienza settoriale e internazionale ove realmente necessario, l’età, e, più in generale, come cosa che conta davvero, la capacità di apportare un reale beneficio alla discussione e quindi alla decisione da prendere all’interno del board. È questa la dimensione del merito. E il merito è tale se c’è sostanza.

La seconda dimensione è quella della reale disponibilità di tempo per adempiere ai doveri che sono propri di un membro di board, doveri che comportano la necessità di agire sempre nella condizione di piena informazione. Questo passa non soltanto attraverso una presenza attiva all’interno delle discussioni consiliari o dei comitati endoconsiliari, ma attraverso una preparazione molto profonda rispetto ai temi che volta per volta andranno considerati. Vediamo oggi una regolamentazione o un’autoregolamentazione che normano attraverso limiti al cumulo delle cariche questo aspetto. Si tratta certamente di un mitigante che può essere efficace. In realtà la vera valutazione va fatta da parte di ognuno dei candidati analizzando realmente le proprie possibilità di avere tempo. È questa la dimensione del time commitment.

La terza e ultima dimensione a volte non viene esplicitata. È estremamente importante. Il corretto funzionamento di un board dipende anche dalle soft skills dei membri che lo compongono. Merito e tempo possono risultare insufficienti se non si interpreta correttamente il modo in cui, situazione per situazione, bisogna partecipare alla vita dei board. Autorevolezza, capacità di ascolto, contributo di valore alla discussione, focalizzazione e concentrazione sono tutti aspetti fondamentali. I board hanno bisogno di lavorare bene, in modo efficiente e focalizzandosi sulle reali priorità che caratterizzano la vita dell’impresa. Interventi che distraggono o che fanno perdere tempo non aiutano. In particolare, vorrei sottolineare l’autorevolezza. E l’autorevolezza è il risultato di tanti aspetti, dando un reale contributo nella logica sia del challenge agli executive sia della formazione del consenso nel board. Prendendo spunto dai latini, è questa la dimensione della “gravitas”.

In conclusione, non è facile trovare insieme tutte queste caratteristiche. Eppure, i board, anche per le crescenti sfide cui sono di fronte, hanno bisogno di arricchirsi sempre più di profili così completi. E il ruolo che i NED, in particolare quelli che vogliono investire per integrare sempre più le proprie caratteristiche in questa direzione, non potrà che assumere un’importanza sempre più rilevante. Per i NED, quindi, si apre una fase di crescenti responsabilità, ma anche di grandi opportunità a servizio della governance delle imprese italiane.