Cos’è davvero la corporate governance (e perché non riguarda solo le grandi aziende)

“Apertura”. Se volessimo individuare un termine che riassuma la caratteristica principale di una governance al passo con i tempi sarebbe proprio questo il vocabolo più adatto secondo Fabrizio Rindi, presidente del Collegio dei saggi di Nedcommunity, cofondatore dell’associazione con un’esperienza pluridecennale come consigliere, e amministratore delegato e presidente di importanti aziende del mondo assicurativo.

Dottor Rindi perché tanta enfasi su questo termine e come spiegherebbe cosa si intende per corporate governance?

Innanzitutto, partirei da una semplice definizione. La corporate governance (in italiano: governo societario) è l’insieme di regole, processi e strutture attraverso cui un’impresa viene diretta e controllata. In pratica, riguarda chi prende le decisioni, come vengono assunte e in che modo si garantisce che l’azienda operi in modo corretto e trasparente. Dobbiamo considerare che la corporate governance – che ovviamente si esprime nel suo livello più alto nel consiglio di amministrazione, ma la cui cultura poi deve permeare tutta l’azienda – svolge un ruolo centrale innanzitutto di controllo rispetto a quelli che sono gli obiettivi aziendali, ma anche di stimolo. In che modo? Creando una situazione di confronto costruttivo con i manager e soprattutto con l’amministratore delegato e il management che può essere molto utile nel momento in cui si è chiamati a fare scelte di lungo periodo per il successo di una società. Ecco perché amo il termine “apertura”: predisporsi all’ascolto degli altri vuol dire proprio questo, evitare posizioni di chiusura precostituite ed essere preparati ad accogliere punti di vista differenti.

Chi sono i principali attori coinvolti nei sistemi di governance e quali funzioni svolgono all’interno di un’azienda?

Il board, il presidente e l’amministratore delegato, e ovviamente i consiglieri, anche indipendenti. Tale figura per noi di Nedcommunity, associazione che riunisce proprio questi consiglieri, è centrale. Si chiamiamo indipendenti, perché dovrebbero essere capaci di portare un giudizio obiettivo, basato su considerazioni svincolate dagli interessi degli azionisti e proposto al solo scopo di apportare un beneficio generale all’azienda e non a una singola parte. Questa indipendenza bilancia il potere all’interno del consiglio di amministrazione, garantendo decisioni più trasparenti, corrette e orientate al lungo termine. L’amministratore delegato, invece, è il responsabile della gestione operativa e strategica e prende le decisioni che mirano a far crescere l’azienda sotto la supervisione del consiglio di amministrazione che ha compiti vari: definisce le linee strategiche, supervisiona la gestione e attraverso specifici comitati monitora e valuta i principali rischi, garantisce trasparenza e legalità dell’azione, prende decisioni straordinarie e nomina/revoca l’ad. Il presidente del cda è il regista del consiglio, garantisce che funzioni bene – per esempio, deve fare in modo che la documentazione oggetto di discussione in consiglio arrivino sempre in tempi utili perché i consiglieri le possano adeguatamente approfondire – che le decisioni siano corrette e che ci sia equilibrio tra controllo e gestione.

Perché il tema della governance sta assumendo sempre più rilevanza anche nelle piccole e medie imprese?

Perché viviamo e operiamo in un mondo, globale, interconnesso. Per dare una prospettiva futura all’azienda non bastano le competenze, per quanto ampie, di poche figure apicali, di solito i proprietari/fondatori. Al contrario è necessario poter contare su una rosa ampia di conoscenze che si esprimono e si sviluppano soltanto grazie al confronto aperto – ecco che torna questa parola – fra i consiglieri di un board. Il cda, quindi, deve essere accessibile anche a figure che non hanno alcun legame di parentela, professionale o qualsivoglia interesse in comune, ma che vengono scelte in base alla loro preparazione e alla capacità di dare un contributo, di gettare una luce in angoli bui e inesplorati dove possono nascondersi nuove opportunità di crescita. Un proprietario può prendere tutte le decisioni che vuole da solo, però se apre l’azienda e il board crea le condizioni per mettere a fattor comune punti di vista diversi che rappresentano sempre un valore aggiunto e una ricchezza quando si è chiamati poi a fare scelte operative.

Qual è il legame tra qualità della governance e performance aziendale, soprattutto in una fase economica complessa come quella attuale?

Strettissimo per poche ovvie ragioni: un cda trasparente e competente garantisce che le decisioni strategiche siano basate su dati affidabili e analisi approfondite; una buona governance prevede sistemi di risk management e controllo interno robusti, che aiutano a identificare e mitigare pericoli finanziari, operativi e reputazionali. Tutto ciò comporta una maggiore fiducia degli investitori e degli altri soggetti interessati al business dell’impresa e conferma che una governance di qualità garantisce che l’impresa, anche nel lungo periodo, sarà in grado di prendere decisioni ponderate sui temi vitali per la sostenibilità dell’azienda e di reagire più rapidamente ai cambiamenti di mercato e alle crisi improvvise.

Quali sono, a suo avviso, le priorità su cui le imprese dovrebbero concentrarsi per rafforzare la propria governance?
Anche in questo caso non sono molte ma secondo me tutte fondamentali: in primo luogo inserire degli indipendenti per i motivi che ho spiegato prima; investire sulla tecnologia integrando per esempio strumenti digitali e intelligenza artificiale per migliorare e accelerare i processi decisionali e il  monitoraggio e al contempo rafforzare la protezione dei dati aziendali e dei sistemi critici; investire su un cda con inserimento di competenze  e culture che coprano gli aspetti più critici per un ambizioso sviluppo aziendale. Un aspetto tanto più importante per le aziende piccole e medie che devono avere l’ambizione di crescere per aggregazione o investendo in collaborazioni reciprocamente sinergiche. Quindi ancora una volta la priorità è quella di dotarsi di una governance aperta e di predisporsi al cambiamento dando spazio a opinioni diverse.