Corporate governance: un cantiere aperto in attesa delle riforme

La corporate governance non è più, se mai lo fosse stata, un sistema statico di regole e funzioni rigidamente separate. È piuttosto un cantiere aperto, attraversato da tensioni evolutive che mettono alla prova l’equilibrio tra gestione, controllo e rispettive responsabilità. L’attuale contingenza presenta elementi di significativo interesse, trovandoci in una fase di transizione, in cui diritto vigente, prassi operative e ipotesi di riforma si intrecciano e ridisegnano gli equilibri della governance. Assumendo a principale riferimento il sistema di amministrazione e controllo c.d. “tradizionale”, occorre prendere le mosse dalla regolazione del Codice civile, considerando poi il Testo Unico della Finanza e le raccomandazioni del Codice di Corporate Governance, sino alle sollecitazioni più recenti provenienti dal Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza. A tutto ciò si aggiunga l’attesa per le possibili modifiche al TUF, in attuazione della delega prevista dalla Legge Capitali, attualmente al vaglio del Parlamento. Il risultato è un sistema normativo denso, stratificato e in continua evoluzione, nel quale la governance si conferma terreno di importante sperimentazione.

Il nodo dei sindaci

Uno dei principali trend che emergono con chiarezza dall’attuale disciplina riguarda il rafforzamento della dimensione preventiva e dinamica dei controlli. Il ruolo dei sindaci non può più essere letto in chiave meramente formale o notarile. La vigilanza si estende alla corretta amministrazione e, soprattutto, all’adeguatezza degli assetti organizzativi, amministrativi e contabili. L’art. 2086 c.c. e il Codice della crisi hanno accentuato questa dinamica, spostando l’asse del controllo verso una logica anticipatoria, orientata all’emersione tempestiva delle situazioni di difficoltà.

Questa evoluzione, tuttavia, non è priva di criticità. L’adeguatezza degli assetti diventa uno snodo centrale non solo per la prevenzione della crisi ma, al contempo, anche per la configurazione di eventuali responsabilità, essendo suscettibile di rilevare anche come grave irregolarità ai sensi dell’art. 2409 c.c., con quel che ne consegue.

La recente riforma dell’art. 2407 c.c. si risolve in un assai significativo intervento sulle responsabilità dei sindaci, comportando a sua volta la necessità di un’adeguata meditazione sulla portata delle novità ed i possibili corollari, venendosi ad inserire in un contesto di aspettative elevate e, al contempo, di incertezza applicativa.

Gestione e controllo dai confini sfumati

È qui che emerge una prima tensione strutturale, il rischio di una progressiva “fluidità” dei confini tra gestione e controllo. La vigilanza sindacale, sempre più proattiva, tende a intrecciarsi con il farsi dell’azione gestoria. Le stesse Norme di comportamento dei sindaci sollecitano un approccio collaborativo, proattivo e dialettico nei confronti degli amministratori. Un’impostazione condivisibile sul piano funzionale, ma che solleva interrogativi rilevanti sul piano sistematico: fino a che punto il controllo può spingersi senza trasformarsi in co-gestione? E quali effetti è suscettibile di produrre questa compenetrazione sul regime delle conseguenti, eventuali responsabilità?

Queste dinamiche risultano ancora più evidenti nelle società quotate, dove la governance è arricchita ed articolata dalle raccomandazioni formulate in sede di autodisciplina. Il Codice di Corporate Governance attribuisce un ruolo centrale ai comitati endo-consiliari, in particolare al comitato controllo e rischi, chiamato a supportare il consiglio nelle valutazioni sul sistema di controllo interno e di gestione dei rischi. L’interazione tra questo comitato e il collegio sindacale è esplicitamente incoraggiata, in un’ottica di complessiva efficienza della governance attraverso un adeguato coordinamento ed il connesso scambio informativo.

Anche in questo caso, però, i rapporti non sono privi di potenziali criticità. In estrema sintesi, le attività istruttorie del comitato controllo e rischi insistono infatti su ambiti che sono al tempo stesso oggetto della vigilanza sindacale. La partecipazione dei sindaci alle riunioni dei comitati e la possibilità di incontri congiunti impongono una riflessione non eludibile sui confini tra contributo istruttorio e funzione di controllo in senso proprio.

Un ulteriore profilo meritevole di attenzione concerne le prerogative informative. Mentre gli amministratori non esecutivi esercitano i propri poteri informativi prevalentemente in sede collegiale, i sindaci dispongono di poteri di indagine e di reazione più incisivi. Se, per un verso, meditata costruzione architettonica dei comitati può contribuire a realizzare un equilibrio virtuoso delle diverse istanze o, rectius, aspirazioni, per altro verso rimane sullo sfondo il rischio di interpretazioni applicative non pienamente coerenti con le genuine dinamiche endoconsiliari, con possibili ricadute sull’efficienza complessiva dell’organo amministrativo.

Monistico: cresce l’interesse?

In questo scenario, non sorprende il crescente interesse per il sistema monistico, che realizza una più stretta integrazione tra gestione e controllo. Tuttavia, anche questo modello non è esente da criticità, in particolare se confrontato con le recenti evoluzioni normative in tema di responsabilità dei sindaci, che introducono meccanismi non integralmente replicabili nel sistema monistico.

Il quadro che emerge appare dunque marcatamente fluido. La ricerca di un miglior equilibrio tra efficacia dei controlli, chiarezza dei ruoli e sostenibilità delle responsabilità rappresenta una delle sfide centrali della corporate governance contemporanea. Una sfida che non può essere risolta solo sul piano normativo, ma richiede un’attenta riflessione culturale e sistematica.

È evidente che molte delle questioni emerse dovranno essere riconsiderate nel contesto ed all’esito della riforma attualmente in itinere, tenendo conto di diverse delle proposte attualmente in discussione, che si propongono anche l’obiettivo di migliorare la competitività tra i diversi sistemi. Ma una cosa appare già chiara, la governance societaria non può più essere letta come un insieme di compartimenti stagni. Il problema non è se i confini tra funzioni si stiano muovendo, ma se il sistema sarà in grado di governare questo movimento senza sacrificare certezza del diritto ed effettività del controllo.

Paolo Valensise: docente ordinario di Diritto commerciale nell’Università Roma Tre e Partner Chiomenti