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In questo numero Graziella Capellini fa la cronaca del convegno tenutosi a Milano il 16 giugno scorso presso il Centro svizzero, organizzato dal Reflection group coordinato da Carolyn Dittmeier, relativo alla relazione tra il processo di pianificazione

La Comunità di pratica del 16 giugno

In questo numero Graziella Capellini fa la cronaca del convegno tenutosi a Milano il 16 giugno scorso presso il Centro svizzero, organizzato dal Reflection group coordinato da Carolyn Dittmeier, relativo alla relazione tra il processo di pianificazione strategica e di risk management ed il ruolo degli organi di governo.

Le prime due comunità di pratica si erano incentrate sull’esperienza realizzata in quest’ambito da realtà industriali e nel corso di quegli eventi erano stati presentati i business cases di importanti società quali Autogrill, Barilla, Eni, Luxottica e Pirelli.

Risk Management e pîani strategici nelle banche

In quest’ultimo incontro gli associati NED si sono confrontati con il settore bancario.

All’evento hanno partecipato Banco Popolare, Intesa Sanpaolo e Unicredit in un confronto aperto tra i rappresentanti del top management delle strutture del CFO e del CRO e rappresentanti dell’organo con funzione di supervisione strategica (leggi consiglio di amministrazione / consiglio di sorveglianza) e dell’organo con funzione di controllo (collegio sindacale / consiglio di sorveglianza).

In particolare sono intervenuti:

  • Banco Popolare : Carlo Palego (CRO) e Maurizio Comoli (vicepresidente del consiglio di amministrazione)
  • Intesa Sanpaolo : Stefano del Punta (CFO) e Rosalba Casiraghi (consigliere di sorveglianza)
  • Unicredit : Andrea Mafezzoni (Head of Planning, Strategy and Capital management) e Enrico Laghi (sindaco)

Hanno moderato Carolyn Dittmeier e Graziella Capellini.

Nel corso dell’incontro è emerso come il settore bancario che è sempre stato per sua natura altamente regolamentato, ha visto un’intensificazione nella profondità ed il dettaglio con cui le autorità di vigilanza intervengono a disciplinare i processi delle istituzioni creditizie.

Una delle aree attualmente più regolamentate è certamente la gestione dei rischi che deve permeare tutta la governance della banca a partire dal processo di pianificazione strategica.

E’ opportuno evidenziare come la pianificazione strategica sia un processo trasversale a tutta l’azienda che presenta una forte analogia con il processo di gestione del rischio.

Tuttavia in precedenza era il processo di pianificazione strategica che guidava il processo di gestione del rischio. La definizione della strategia ha sempre preceduto la valutazione del rischio. Sulla base della strategia identificata ne veniva determinato il relativo rischio.

Oggi invece, si è affermato il modello, di una Governance bancaria incentrata sulla corretta identificazione del risk appetite all’interno della risk capacity definita dalla regolamentazione di settore.

Questo modello presuppone:

  • La definizione ex ante del livello di propensione al rischio
  • La definizione della strategia che massimizzi il rendimento per il livello di propensione al rischio approvato, in una logica di gestione della frontiera efficiente

L’integrazione tra I due processi si sviluppa in tutte le fasi in quanto la scelta finale di una strategia secondo un approccio risk based incorpora:

  • La propensione al rischio
  • La redditività attesa
  • L’allocazione e l’assorbimento di capitale
  • Un sistema dei controlli interni che assicuri il nel tempo il monitoraggio e la sostenibilità

E’ quindi evidente come anche illustrato nel paper di NED community “Risk Governance e obiettivi Strategici d’Impresa: punti di attenzione per il Comitato Controllo e Rischi a supporto del CDA”, e come confermato dai relatori del convegno, che i due processi non sono due processi paralleli ma processi integrati in cui esiste una forte cooperazione tra il CFO ed il CRO ma anche tra tutti gli altri Organi e le funzioni della banca.

Il convegno ha fatto quindi emergere quanto il processo di pianificazione strategica e di gestione del rischio siano pervasivi in quanto coinvolgono tutti gli organi e le funzioni aziendali ognuno di questi con propri ruoli e responsabilità a partire dall’identificazione degli indirizzi per passare alla loro realizzazione ed al loro controllo.

E’ inoltre risultato evidente che le Banche devono affrontare una crescente complessità.

Per affrontare questa complessità, le Banche si devono dotare di un modello e di strumenti che permettano di coordinare tutti gli elementi che contraddistinguono l’organizzazione.

Il modello è incentrato sul RAF (Risk Appetite Framework) che definisce gli obiettivi di rischio all’interno dei quali la banca deve perseguire la propria strategia.

IL RAF costituisce l’elemento di sintesi che permette di assicurare:

  • La coerenza tra piano strategico / RAF requisiti di capitale e di liquidità
  • Processi decisionali che implicano l’assunzione del rischio allineati agli obiettivi aziendali

A questo proposito Andrea Maffezzoni di Unicredit ha evidenziato come il processo di integrazione tra il CFO ed il CRO abbia portato il Gruppo all’adozione di un modello “forward looking” che parte dalla definizione da parte del Consiglio di Amministrazione del Risk Appetite, che individua il profilo di rischio/rendimento coerente con la strategia di breve e di lungo periodo, con l’allocazione di capitale, con la risk capacity e con i piani di remunerazione. Su questa base il CRO sviluppa le variabili del RAF, al fine di indirizzare le aspettative di tutti gli stakeholders rilevanti, assicurando la coerenza tra il profilo di rischio e di rendimento, con il coinvolgimento di tutte le funzioni competenti come il CFO.

Il RAF è poi calato all’interno delle attività quotidiane del risk management, incorporato nelle policies, nei limiti operativi e nella definizione delle remunerazioni.

Infine vi è un monitoraggio continuo per adattare tempestivamente il RAF a modifiche del contesto di riferimento esterno (es. normativa, variabili macro-economiche) così come del contesto interno (business) rendendo così il RAF un potente strumento strettamente collegato all’evoluzione del business.

Stefano Del Punta ha descritto il processo di pianificazione strategica adottato dal Gruppo ISP, sottolineando come il gruppo sia caratterizzato da una forte cultura del rischio, che si esprime a tutti i livelli operativi, dalla definizione delle macro strategie alla gestione delle posizioni relative ai singoli clienti.

Anche in IntesaSanpaolo, il processo di pianificazione strategica si sviluppa nella cornice del Risk Appetite framework e rappresenta un momento di sintesi che mette a fattor comune le best practices del gruppo nella gestione dei rischi in tutte le fasi del processo.

In particolare nello sviluppo del piano strategico, le strutture del CFO e del CRO collaborano per garantire che gli obiettivi strategici definiti siano compatibili con i limiti del RAF.

Il CRO effettua poi un monitoraggio continuo di tutti gli indicatori di rischio che consente di intervenire tempestivamente in caso di scostamenti rispetto ai limiti fissati dal RAF, mentre il CFO effettua un monitoraggio prospettico dei principali indicatori di rischio.

Carlo Palego, ha confermato l’importanza di un’integrazione tra il processo di pianificazione strategica e di risk management (CFO e CRO) ed ha sottolineato come la vera innovazione introdotta dalla normativa di vigilanza in materia di RAF stia nell’introduzione del concetto di “obiettivo di rischio” che comporta l’individuazione all’interno dei piani strategici non solo di opportunità (ricavi, volumi) ma anche del livello dei rischi che la banca intende assumere.

Attraverso la definizione del RAF, l’Organo con Funzione di Supervisione Strategica della banca si esprime formalmente in ordine al cruciale trade-off rischio/rendimento.

Il terzo processo che deve essere integrato in questa equazione è il processo di ICAAP/ILAAP.

Carlo Palego ha infine trattato delle classi di indicatori utilizzati nel RAF e come il loro utilizzo consenta un adeguato monitoraggio dei rischi, nonché una valutazione dell’adeguatezza e dell’efficacia del RAF.

Ogni intervento dei rappresentanti delle banche, è stato seguito dall’intervento dei rappresentanti dei rispettivi organi di governo (Enrico Laghi, Rosalba Casiraghi e Maurizio Comoli) che hanno fornito la prospettiva degli Organi con Funzione di Supervisione Strategica e di Controllo nel processo di pianificazione strategica, nella corretta ed efficace definizione del RAF e delle politiche di governo dei rischi.

E’ stato quindi sottolineato come siano necessarie competenze sempre più specifiche relative alla gestione dei rischi ma anche e soprattutto processi per dare concretezza al rispetto della normativa ed una sempre maggiore integrazione tra tutte le strutture della banca affinché anche gli Organi di Governo possano svolgere i loro compiti di indirizzo e di controllo in un contesto di complessità e responsabilità crescenti.

(Per maggiori informazioni cliccare la voce “Appuntamenti” nel Sito Ned)

© RIPRODUZIONE RISERVATA

Graziella Capellini , è consigliere indipendente di Morgan Stanley SGR e Head of Regulatory services presso NIKE consulting. Precedentemente ha ricoperto il ruolo Head of Compliance Italy

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