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Nedcommunity ha chiuso la sua stagione milanese con un convegno a tutto tondo: il 2 luglio scorso al Centro svizzero di Milano, sotto il titolo «Risk management, piano strategico e organi di governo: business case» è stato affrontato il tema della

Rapporto tra risk management e pianificazione strategica

Cronaca di Franco Morganti

Nedcommunity ha chiuso la sua stagione milanese con un convegno a tutto tondo: il 2 luglio scorso al Centro svizzero di Milano, sotto il titolo «Risk management, piano strategico e organi di governo: business case» è stato affrontato il tema della coerenza fra gestione del rischio e piano strategico, sia in termini organizzativi che in termini operativi.
Al convegno, moderato da Carolyn Dittmeier che coordina il Gruppo di lavoro Nedcommunity sullo stesso argomento, sono intervenuti gli interpreti di tre business cases: Autogrill, Barilla e Pirelli.

Nell’introduzione all’incontro Paola Schwizer, presidente Nedcommunity, ha detto che il convegno rappresenta un primo output del Gruppo di lavoro fuori dal mondo finanziario ed esprime il desiderio dei risk managers di incontrare i membri dei board per favorire uno scambio di opinioni. Un secondo incontro si è svolto a Roma il 1° ottobre con altri interlocutori.

Dittmeier ha iniziato con un riferimento all’Agenda del Comitato controllo e rischi, già illustrata nel corso di un incontro a febbraio 2014 e concepita per un’effettiva implementazione del Codice di Autodisciplina 2011 (art. 7). Risk management e piano strategico presuppongono due processi: paralleli o integrati? E’ chiaro che il primo non può essere in conflitto col secondo, ma come assicurare l’integrazione? Dopo aver descritto il ruolo di chi deve presiedere a controlli e rischi, è il caso di vedere come farlo.

Anna Fabbri di Autogrill ha detto che mentre prima il risk assessment era un ‘operazione di compliance, ora si va verso il decisionale, cioè alle funzioni di indirizzo e coordinamento. Il comitato supporta il management nell’analisi del rischio, ma lo sostiene anche nella ricerca di un forte impegno del top management. Parte cruciale è proprio l’integrazione nel processo di pianificazione, che non nasce in modo spontaneo. Fabbri si addentra poi nelle technicalities degli strumenti di raccolta dati, della “modellinzzazione”, del reporting, in un processo a due livelli: un primo orientato alla mappa dei rischi, un secondo di natura finanziaria, con analisi delle probabilità di impatto e degli effetti in termini di Ebitda, col calcolo degli scostamenti dal forecast.

Filippo Bettini di Pirelli si è soffermato sul ruolo del processo nel lungo termine e sull’influenza in termini reputazionali. Si tratta di un processo top-down che porta a una mappa a matrice per aree di attività. Ha svolto due esempi di rischio: quello di alluvione e quello di un concorrente che lancia un prodotto per primo, con impatti su Ebit e sulla supply chain del rischio, alla ricerca anche del grado di sostituibilità. Il processo di pianificazione strategica ha sviluppo triennale. Bisogna valutare gli elementi provocatori nel lungo termine. (Ad esempio nell’automotive):

  • emissioni di CO2 sotto i 90 gr/km;
  • la tendenza dei giovani a non prendere la patente, che una volta era uno status symbol da conquistare coi 18 anni;
  • la tendenza verso il car sharing.

Quanto all’infliuenza sul reputazionale, bisogna analizzarla con una matrice di Porter, esplorando le tendenze future con l’aiuto di opinion leaders.

Matteo Vigo di Barilla era l’unico caso di azienda non quotata. Gli obiettivi di piano posti dal top management riguardano:

  • un raddoppio del business al 2020;
  • l’azzeramento del debito con lo stesso orizzonte temporale.

Ovviamente i due obiettivi si possono vedere come contraddittori, in un panorama in cui l’asset reputazionale è molto importante. Il processo è top-down per quanto riguarda la propensione al rischio, ma è bottom-up quando si guarda a «cosa c’è in cascina». Tappa importante è il reporting al CFO, per valutare sia i rischi della gestione caratteristica che quelli delle iniziative strategiche, per stimare ad esempio l’influenza dei paletti finanziari nelle acquisizioni. Non ci sono comitati, ma i riferimenti sono il CEO e la sua prima linea. Obiettivo finale è la costruzione di un cruscotto da mostrare anche nei road-shows finanziari.

Al termine si è animato un dibattito su quale tipo di induction si deve applicare per avere un board che sia un vero interlocutore e sulla natura delle consulenze da mettere in gioco per valutare rischi così drammatici come quelli descritti da Bettini per l’automotive.

© RIPRODUZIONE RISERVATA

Franco Morganti, Coordinatore editoriale

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