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Comitato di sostenibilità: come e con quali obiettivi crearlo

Deve essere un organo endoconsigliare, che coinvolga le prime linee del management, che faccia engagement formativo. Multidisciplinare, deve essere dotato di un budget per cooptare esperti che possano dare un valore aggiunto ai temi legati a ESG e ambiente

Wengang Zhai/Unsplash

Quando si ha l’opportunità di veder nascere un comitato di sostenibilità, si ha la possibilità di capire molte cose. La mia esperienza in Acea racconta proprio questo: istituito nel 2017 in tempi ancora acerbi per questo tipo di organi consigliari, ci trovammo davanti all’opzione se creare un comitato ex novo o se integrarlo in uno già esistente. Facemmo la scelta di integrarlo nel Comitato Etica e Sostenibilità perché aveva in comune con questo la definizione della strategia con cui approcciare allo stesso tempo il tema ambientale, sociale e la governance.

Un comitato, dunque, endoconsigliare con la presenza fissa, sin dall’inizio, della figura del presidente e dell’amministratore delegato dell’azienda. Una scelta quest’ultima che si è poi rivelata necessaria e fondamentale, perché ha consentito sin da subito di condividere le strategie essenziali e di integrare i piani industriali triennali con le scelte di sostenibilità, una voce che in quegli anni ancora compariva nella decima slide del piano industriale. Ma è grazie al lavoro fatto che oggi, invece, compare nella seconda slide.

Ecco dunque che è molto importante che il comitato di sostenibilità coinvolga le primissime linee del management, abbracci gli altri organi consigliari e decisionali e soprattutto faccia engagement formativo. Questo significa che deve essere compito del comitato di sostenibilità formare tutti i consiglieri, spronare verso delle induction specifiche sugli ESG in generale, su quelli specifici relativi alle attività della società e su quelli specifici della singola società. Tutto questo aiuta a stimolare anche le personalità più restie al tema.

COMPETENZE INTERNE ED ESTERNE

Al centro della sua attività deve comunque restare sempre il tema della competenza. Interna ed esterna. In un cda, infatti, ci sono normalmente molte professionalità in campo economico e legale ma spesso mancano figure con lauree in scienze ambientali e strutturali. Oggi l’evoluzione in termini ESG e di sostenibilità impone un cambiamento che preveda nello statuto del Comitato di sostenibilità una preparazione specifica da parte di almeno una parte dei suoi componenti. Ecco dunque che il comitato oggi appare come un’entità multidisciplinare, protagonista di un vero e proprio cambiamento culturale, ormai in piena attuazione.

Allo stesso tempo, però, il comitato di sostenibilità deve avere un budget proprio necessario a cooptare degli esterni che siano i più esperti in merito al posizionamento specifico del business dell’azienda (se nazionale o internazionale) e nel definire quali sono i principi verso cui tendere. Se entro il 2030 in Europa sarà necessario ridurre del 55% le emissioni di CO2 per eliminarle completamente entro il 2050, vuol dire che all’interno del cda dovranno esserci competenze anche tecniche in grado di spiegare come dirottare l’azienda verso questo tipo di risultati. A grandi linee e in via del tutto indicativa, su un comitato di sostenibilità di medie dimensioni con dieci membri, sette potrebbero essere interni, endoconsigliari e membri del cda, a cui aggiungere esterni che diventano a tutti gli effetti parte attiva del consiglio.

IL NODO PMI

La questione si complica quando la si trasferisce nel mondo delle pmi, laddove c’è sempre una grande attenzione al ruolo degli amministratori delegati e dei presidenti, e una minore a figure dedicate ai temi ESG, anche per questione di costi più difficilmente sostenibili. Di solito questa funzione viene infatti assegnata a un dirigente esistente. Fino a quando, infatti, non c’è una pressione commerciale o finanziaria in questa direzione, la pmi tende a procrastinare il problema nel tempo. Ma ora non è più tempo di rimandare. E anche le imprese di dimensioni ridotte devono avviare un percorso graduale ma necessario, che parta da un benchmarking immediato per capire di cosa l’impresa ha davvero bisogno da subito, considerando accuratamente l’aspetto dei costi.

Il percorso è segnato. Non ci si può girare dall’altra parte. Anche perché ora c’è un Pnrr che nella mission 2, pone l’abbattimento energetico al centro dei suoi obiettivi, negli edifici, nei trasporti e nei processi produttivi. E bisogna solo agire.

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