Codice di Autodisciplina: molto è stato fatto, molto resta da fare

ll Comitato per il Codice di Autodisciplina, alla cui guida è stato confermato Gabriele Galateri di Genola, seguendo l’approccio “cantiere aperto”, nel luglio del scorso ha pubblicato la VIª versione. Le modifiche apportate hanno allineato il testo con una serie di norme: la Raccomandazione UE n° 208/2014 sul principio del comply or explain, la Comunicazione Consob del giugno 2014 in materia di indennità/benefici di buona uscita, nonché la Raccomandazione del 2009 della Banca d’Italia e ISVAP (oggi IVASS) sulla cosiddetta claw back clause.

In un paese in cui, a volte, non si rispettano nemmeno le leggi dello Stato, un Codice di Autodisciplina non coercitivo poteva sembrare velleitario. Al contrario,15 anni di diffusione e miglioramento del Codice hanno modificato la prassi del governo societario delle nostre aziende allineandoci ai paesi evoluti e alle richieste del mercato finanziario. Addirittura la sua influenza è stata più ampia: un buon numero di non quotate che operano in settori regolamentati e molte aziende famigliari hanno adattato i processi di governo. Ad esempio l’introduzione del Comitato remunerazioni.

Le nostre riflessioni di consiglieri indipendenti e consulenti

Secondo l’indagine Assonime 2013, “La corporate governance in Italia”, il 93% delle aziende quotate aderisce ai criteri e ai principi applicativi. Perché questa enfasi sul comply or explain?
Si ha il dubbio che in molti casi l’adesione sia solo formale. Se andiamo a leggere le relazioni delle Emittenti, troviamo scarsa traccia di dichiarazioni sulla non applicazione di raccomandazioni del Codice. Nessun explain significherebbe dunque completa compliance. Ciò appare poco verosimile!
Per essere crudi, potrebbe essere diffuso il comportamento di quell’imprenditore che considerava gli adempimenti di governance solo scartoffie?
Più che di scartoffie, probabilmente si tratta di intromissione in questioni riservate. I temi più delicati sono sempre gli stessi: le remunerazioni, il conflitto di interessi, il ruolo del consiglio di amministrazione, la figura e le competenze del presidente e dei consiglieri indipendenti. La nuova stesura sul comply or explain è così dettagliata sulle varie opzioni che le Emittenti potranno spiegare meglio se hanno disatteso prescrizioni del Codice. Ci possiamo aspettare, perciò, che le prossime relazioni sulla governance contengano segnalazioni di scostamento e siano più vicine alla realtà.
Al grande tema del compensation anche nell’ultima versione del Codice è riservato un posto d’onore.
Sollecitato dalla raccomandazione Consob in materia di indennità agli amministratori esecutivi, il Codice ha fatto bene a trattare con criteri applicativi la materia delle cosiddette buone uscite. Ha così accentuato la trasparenza sul quantum, sulle forme monetarie e non monetarie, sui tempi di comunicazione al mercato. Rimane il sostanziale disallineamento rispetto alla durata e alla quantità della termination rispetto, ad esempio, al caso inglese che non supera un anno.
Tuttavia rimangono alcuni nodi irrisolti.

Il primo riguarda la trasparenza degli obiettivi cui si collega il variabile di breve o di lungo termine. La maggior parte delle stesse FTSE MIB non fornisce l’informazione. L’argomentazione che i target siano informazioni market sensitive consente ai comitati di remunerazione di lasciare opachi i modelli di incentivazione del top management. Ma se non conosciamo l’algoritmo, cioè il livello delle performance attese e la sua relazione con il premio, il mercato non può valutare la politica remunerativa. Non a caso i proxy advisors valutano negativamente le nostre pratiche. A questo riguardo il principio del comply and explain potrebbe essere utilmente impiegabile per raccontare al mercato il motivo specifico per il quale i dati non possano essere forniti.
Il secondo punto riguarda il doppio inquadramento degli amministratori esecutivi che, in più di metà delle aziende quotate, sono al contempo AD e direttori generali. Possono così godere delle protezioni e del paracadute di due forme contrattuali. La nostra peculiarità è familiare per coloro che lavorano con aziende francesi. Il codice AFEP-MEDEF ha una regola precisa sulla chiusura del rapporto di lavoro in caso in cuiproxy advisors un manager sia nominato amministratore delegato.

Rimane infine l’esigenza di ancorare la remunerazione ad un orizzonte di medio termine. Il Codice ha recepito la claw back per tutte le imprese. Il termine è diventato familiare dopo la crisi. Nel mondo finanziario apparenti profitti, basati su investimenti o grandi masse di crediti rivelatisi successivamente inesigibili, comportavano la necessità di meccanismi retroattivi per recuperare le somme elargite ai manager per il restatement dei conti (talvolta per frode!). Il tema è dibattuto e i migliori giuslavoristi si dividono in scuole di pensiero pro o contro. Se potessimo spostare il meccanismo del compensation dal fisso al variabile, dal breve termine al medio e lungo termine, dal monetario alle azioni, la parola claw back perderebbe la sua attrattiva. E’ inquietante come le performance di medio e lungo termine delle aziende siano ancora guide modeste per la valorizzazione delle remunerazioni.
Cosa manca nella nuova versione?
A settembre è uscita la nuova release del UK Corporate Governance Code da parte del FRC – Financial Reporting Council. Sappiamo che l’architettura istituzionale regolatoria nei due paesi è profondamente diversa e la comparazione improponibile. Tuttavia è utile continuare ad ispirarsi al paese che, con il Rapporto Cadbury, ha introdotto il concetto stesso di Corporate Governance. Anche nella nuova versione gli elementi centrali rimangono il risk management e la remunerazione. Interessante il suggerimento di un viability statement, capace di fornire agli investitori una valutazione sulla solvency e liquidity a lungo termine dell’impresa, comunque oltre i dodici mesi. Così come la sottolineatura che il CdA debba fornire garanzie sull’ancoraggio della remunerazione a risultati a medio e lungo termine.
Un modo pratico di emulare gli inglesi è di recepire le Guidances, supporti operativi su temi diversi.
Ma l’attività da svolgere rientra nel solco della tradizione: intensificare l’azione di “spinta gentile” all’adeguamento, non abbassare gli standard in funzione di dimensione, settore, forme di proprietà. Un processo lento che segue una stella polare: le imprese hanno interesse alla compliance per dare maggior valore all’impresa nel mercato degli investitori e presso gli stakeholders. La buona governance costa, in termini di competenze di cui dotarsi, regole da osservare, nuovi processi, compensi per un CdA di qualità e, last but not least, nello svelare pubblicamente come si muove l’azienda. Questi costi sono investimenti.

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Sandro Catani, Associato Ned Community, Responsabile dell’Area Executive Compensation The European House- Ambrosetti e ([email protected]).