Passaggio generazionale, la sfida decisiva per le imprese familiari

Un momento estremamente delicato dal quale può dipendere la sopravvivenza di una realtà imprenditoriale costruita con anni di fatica e sudore. Il passaggio generazionale è soprattutto questo ma può essere gestito in maniera “indolore” e trasformarsi in un’opportunità di crescita e di rinnovato vigore per l’impresa. Ne è convinto il professore Guido Feller, docente di Management delle imprese di famiglia all’Università di Trento, e membro di Nedcommunity, fra i protagonisti del convegno organizzato il 23 giugno scorso nel capoluogo trentino “Imprese di famiglia. Passaggio generazionale e buona governance”. Un tema quanto mai sentito in questa area del Paese, ad altissima presenza di imprese familiari, molte guidate da amministratori unici come ha confermato in un’intervista su questa testata Ilaria Antonella Belluco, responsabile del nuovo chapter Nord-Est di Nedcommunity.

Quali sono oggi le principali sfide che le imprese familiari devono affrontare quando si avvicinano al passaggio generazionale?

Ne individuerei tre principali: educativa, manageriale e del buon governo. La prima consiste nel delicato trasferimento delle competenze e della leadership che si completa nel momento in cui il capo azienda passa il testimone alla next generation.

La seconda è di natura più strutturale e consiste nel preparare l’azienda allo scopo di farla funzionare in modo più flessibile rispetto alle vicende di famiglia, eventualmente con l’inserimento di manager esterni. La terza è la sfida del buon governo, che se vinta serve a distinguere i ruoli della proprietà dai ruoli della gestione e dell’amministrazione, al fine di prevenire i rischi legati alla delicatissima fase del passaggio generazionale. Portare a casa questo risultato è fondamentale soprattutto in un Paese come il nostro in cui, secondo i dati dell’osservatorio AIDAF-Bocconi sulle imprese di famiglia, 4 aziende su 10 tra quelle inserite nello studio nel 2024 hanno un amministratore unico o un presidente esecutivo. Vorrei essere chiaro: il passaggio del testimone rappresenta un’opportunità straordinaria di riposizionamento strategico dell’impresa purché sia gestito correttamente, è dimostrato infatti che in tal caso la performance aziendale migliora considerevolmente.

Quali errori vede più frequentemente nelle aziende che affrontano la successione e che cosa distingue invece i casi di successo?

Quelli più diffusi sono di certo la difficoltà di programmare, la sovrapposizione e la confusione fra i diversi ambiti della proprietà e quelli gestionali. Emerge spesso anche un problema di comunicazione nei confronti della next gen, con conseguente difficoltà nel trasferimento delle competenze. L’assenza di criteri chiari per il ricambio delle posizioni di vertice, inoltre, comporta un allungamento eccessivo della permanenza al comando. Sempre secondo l’Osservatorio Aidaf-Bocconi il 25% delle imprese di famiglia italiane ha un leader con più di 70 primavere alle spalle. Soltanto adesso assistiamo a una frenata di una tendenza che cresce dal 2013.

Preoccupante è che i leader sotto i 50 anni siano in costante diminuzione, dal 31 % del 2013 al 16 % recente. Non considerare che il passaggio generazionale debba essere realizzato nei tempi giusti, vuol dire impedire alla next gen di prendere il comando nel momento giusto e di riposizionare l’azienda con una visione più adeguata ai tempi, anche più innovativa. C’è inoltre un elemento che viene spesso trascurato ed è la possibilità di cedere l’impresa, vent’anni fa un vero tabù. Oggi qualcosa sembra stia cambiando: tra il 2010-2022 circa il 9% delle imprese di famiglia sono state cedute o hanno aperto il capitale e la tendenza è in crescita

Mancano i patti di famiglia, gli accordi di family constitution che permettono di regolare i rapporti tra i membri della compagine proprietaria, la famiglia e l’impresa, di gestire i criteri di successione negli organi di rappresentanza e quindi di prevenire la conflittualità. Vorrei aprire una parentesi: i consiglieri d’amministrazione e gli indipendenti in particolare esterni hanno un ruolo fondamentale nella mediazione, quindi la loro presenza in cda rappresenta di certo un vantaggio.

Detto questo non stupisce che i casi di successo siano quelli dove c’è stata una programmazione di avvicendamento della next gen con una messa in pratica in tempi corretti del passaggio di testimone. Pensiamo ad Antinori, ad esempio, uno dei pochi casi di aziende italiane che ha adottato il trust nel passaggio generazionale; fra gli esempi virtuosi quello delle Cantine Ferrari, della famiglia Lunelli, dove la next gen, che è composta dai due fratelli e due cugini, con Matteo come CEO, ha preso in carico la gestione ordinaria dell’azienda con un patto di famiglia che non ha escluso dalla vita aziendale la generazione precedente, anzi. I “giovani”, infatti, sono obbligati a consultare gli “anziani” ogni volta che sia necessario prendere una decisione strategica straordinaria. Un modo concreto per non disperdere ma al contrario valorizzare un bagaglio di competenze e di esperienza dei seniores che ha un valore inestimabile e che deve rimanere in azienda con una convivenza ordinata e positiva delle diverse generazioni.

Come sta cambiando il rapporto tra le nuove generazioni e l’impresa di famiglia rispetto al passato?

Le nuove generazioni scelgono, non si fanno scegliere. I giovani decidono in totale autonomia la propria carriera, se realizzarla nell’impresa di famiglia o altrove. La scommessa è di motivarli ad apprezzare i lati positivi della sfida imprenditoriale, a far propri i valori positivi del mettersi in gioco, del lavoro di squadra. La tendenza culturale, non solo in Italia, è quella di non mettersi in gioco direttamente nella gestione, considerata troppo faticosa, limitandosi al ruolo di proprietario. Un approccio che può andar bene nel caso di grandi aziende dotate di una struttura manageriale importante e funzionante, ma non in quello delle più piccole e meno strutturate. Poi c’è il capitolo del ruolo della donna, sempre più presente in ruoli di vertice nelle aziende familiari anche se mancano evidenze statistiche precise. In generale però sappiamo che sono più scolarizzate degli uomini e posseggono una maggiore propensione a guardare il medio e lungo termine. Sono in grado, inoltre, di adottare nei confronti anche delle questioni maggiormente delicate un approccio più paziente. Si tratta di caratteristiche fondamentali per la gestione di un business moderno.

Quale ruolo possono avere governance (in particolare i consiglieri indipendenti), organizzazione e pianificazione nel garantire continuità all’azienda durante il cambio generazionale?

Un peso centrale direi. L’amministratore indipendente aiuta a comunicare tra le diverse posizioni che necessariamente emergono in CdA (e non solo) all’interno di una famiglia e soprattutto tra le diverse generazioni. Inoltre, la sua presenza è garanzia di maggiore programmazione e di una più puntuale e oggettiva valutazione del funzionamento dell’azienda. Ma soprattutto è di fondamentale importanza nella gestione del “rischio famiglia” derivante da eventi del tutto naturali nella vita di tutti i giorni come, per esempio, i matrimoni in seguito ai quali non consanguinei entrano nell’azienda. Un aspetto che può diventare di complessa gestione in caso di divorzio. Inoltre, può svolgere una funzione di mentor dei giovani che entrano in azienda garantendo una maggiore obiettività nella valutazione rispetto a quanto potrà mai fare un dirigente-parente.

Guardando al futuro del tessuto imprenditoriale trentino e del Nord Est, quali sono le competenze e gli approcci che i giovani imprenditori dovranno sviluppare per guidare efficacemente le aziende di famiglia?

Nel Nord Est notiamo una dimensione aziendale mediamente inferiore rispetto a quelle di Piemonte, Lombardia ed Emilia- Romagna. Si tratta di imprese che soffrono in modo rilevante della confusione derivante dalla sovrapposizione tra i ruoli familiari e quelli aziendali. Trovano difficoltà nell’aprire il capitale e hanno una governance che è ancora molto personalizzata e non collegiale, anche se moltissime sono le eccezioni. Per questi motivi i giovani imprenditori sono chiamati a sviluppare e mettere in campo competenze in grado di avviare processi di profonda innovazione ma soprattutto di pianificazione del business capaci di coniugare i tempi di un piano industriale, di solito 4-5 anni, con quelli delle vicende familiari della proprietà (incluso un corretto passaggio generazionale), ben più lunghi. Sono convinto che sia un obiettivo alla portata di molti a patto che ci si doti di una governance al passo con i tempi, meno personale e incentrata non sulla presenza di un unico advisor, spesso un professionista o un ex dirigente dell’azienda vicino alla vecchia gestione, ma ben articolata e in cui gli amministratori indipendenti siano chiamati a giocare un ruolo centrale. Perché come si dice sempre in Nedcommunity in fondo un consiglio di amministrazione costa molto meno di un consulente sempre a disposizione.