Quando l’imprenditore è solo: perché il ned fa la differenza

Le aziende familiari di medie dimensioni rappresentano una componente strutturale e rilevante dell’economia del nostro Paese e della sua crescita. Le circa 240.000 piccole e medie imprese italiane (10-249 dipendenti) generano oltre il 40% del PIL nazionale e contribuiscono al 65% del valore aggiunto complessivo. Se consideriamo specificamente società di medie dimensioni (50-249 dipendenti, circa 24.500 unità), queste rappresentano un segmento strategico che, pur essendo solo il 2,2% delle aziende italiane, ha un impatto economico molto significativo rispetto alla sua dimensione numerica.

Circa il 40% di queste realtà sono guidate da imprenditori over 60. Questo significa che quasi 100.000 aziende dovranno affrontare nei prossimi anni la sfida del passaggio generazionale e di ampliamento e rinnovamento della governance per garantire una efficace continuità aziendale, occupazionale e capacità innovativa.

L’elemento positivo è rappresentato dal fatto che quasi l’80% di esse possiede un consiglio di amministrazione e ciò rappresenta un passaggio molto significativo verso una governance più collegiale e più attrezzata ad affrontare i cambiamenti e le sfide innovative, in cui 1 impresa su 2 in Italia ha almeno un consigliere indipendente.

Le criticità del modello familiare

Il controllo familiare resta, però, un assetto ancora in parte diffuso e si accompagna spesso a una gestione diretta della proprietà, senza una reale separazione tra proprietà e governance.

Diversi studi evidenziano le criticità di questo modello. In particolare, una ricerca condotta da Alessandra Baltrunaite nel 2022 (Dipartimento di Economia e Statistica della Banca d’Italia) mostra come la quota di family directors sia negativamente associata alla produttività del lavoro.

Una maggiore incidenza di membri della famiglia nei ruoli di governance tende infatti a coincidere, nella maggior parte dei casi, con una minore efficienza economica, con una più limitata apertura a contributi esterni e soprattutto una maggiore esposizione ai rischi.

In assenza di un confronto qualificato, esterno e indipendente, l’imprenditore si trova così in una condizione di solitudine decisionale.

A questo proposito, ricordo le parole di un ceo di una media impresa: “Litigo bene da solo. Si è da soli negli oneri e negli onori. Non si sa a chi chiedere, perché spesso è difficile spiegare il problema”.

La solitudine dell’imprenditore non è, come potrebbe apparire, solo una solitudine emotiva. È soprattutto una solitudine decisionale: una condizione in cui è difficile trovare un interlocutore davvero libero, capace di dire ciò che serve e non ciò che conviene.

Nelle imprese familiari di medie dimensioni, questo fenomeno è particolarmente evidente: il potere è concentrato, i ruoli si sovrappongono, i legami personali filtrano il confronto. La solitudine nasce qui: non dalla mancanza di competenze, ma da una naturale cautela da parte dell’imprenditore a una apertura per un confronto libero e strutturato, di un contraddittorio qualificato, scevro da interessi interconnessi.

È proprio in questo spazio che il consigliere indipendente svolge un ruolo fondamentale. Aprire la governance a board member indipendenti non è una scelta accessoria, ma una condizione sempre più necessaria per sostenere la crescita e la continuità dell’impresa.

Ho recentemente incontrato una società del Nord Italia attiva da oltre 150 anni, oggi alla sesta generazione. Ha attraversato con successo quattro rivoluzioni industriali e si prepara ad affrontare la quinta. Nel proprio percorso pluridecennale ha progressivamente aperto la governance, a partire dal consiglio di amministrazione: la proprietà è rappresentata, ma metà dei componenti del cda è costituita da consiglieri esterni e indipendenti. L’efficacia del board è stata rafforzata dalla sua diversità in termini di background professionale, di genere e di seniority.

L’importanza di un board “equipaggiato” e dei ned

Un effective board, preparato ed equipaggiato, consente di affrontare il cambiamento e di accompagnare l’impresa nelle sfide più complesse.

Un board aperto a competenze differenziate e indipendenti acquisisce contributi da parte di professionalità che possono apportare esperienza, distanza critica e libertà di giudizio: integra il vertice e lo affianca nel momento più delicato, quello del contraddittorio qualificato.

Nelle imprese familiari dove il potere decisionale è spesso concentrato e le dinamiche personali influenzano il confronto, questa funzione è ancora più rilevante.

È qui che il consigliere indipendente smette di essere un adempimento formale e diventa un fattore strategico di continuità e crescita.

Come evidenziato dal Codice di Autodisciplina per le imprese familiari non quotate (2025), la governance efficace richiede l’introduzione di figure realmente indipendenti nel board, capaci di affiancare l’imprenditore con competenze complementari e una prospettiva esterna, superando così l’isolamento decisionale tipico delle aziende familiari.

L’evoluzione della governance nelle imprese familiari italiane mostra come l’indipendenza stia progressivamente assumendo un ruolo strategico nei consigli di amministrazione. La presenza di consiglieri indipendenti contribuisce a rafforzare le decisioni, ad aprire l’impresa al cambiamento e a sostenere percorsi di crescita e innovazione più strutturati, soprattutto nei momenti di discontinuità.

In contesti in cui le decisioni sono sempre più complesse e cariche di conseguenze, il contributo del consigliere indipendente non consiste nel sostituirsi al vertice, ma nel rendere il processo decisionale più solido, consapevole e responsabile.

Per il vertice e per la proprietà, l’indipendenza non rappresenta quindi una rinuncia al ruolo decisionale, ma un presidio di qualità e responsabilità nella governance dell’impresa.

Massimo Guerrini: imprenditore, advisor e board member con un percorso consolidato nell’economia reale e nei settori strategici dell’industria, delle infrastrutture, del real estate e della finanza.