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Strategie di successo un tempo di crisi

Global Strategy ha presentato a Palazzo Mezzanotte a Milano i risultati dell’Osservatorio PMI 2013 nel corso del convegno del 17 luglio 2013 “Strategie di successo in tempo di crisi e il ruolo delle operazioni straordinarie” organizzato in collaborazione con Borsa Italiana, Negri-Clementi Studio Legale Associato e Riparti.


Attraverso l’analisi di alcune testimonianze di aziende che attuando strategie di successo hanno reagito in modo eccellente alla crisi e l’analisi del ruolo delle operazioni straordinarie, si è illustrato come sia possibile sostenere tassi di crescita elevati nonostante lo stato di recessione perdurante, quale sia il giusto paradigma rispetto ai competitors e quale il valore di acquisizioni e aggregazioni al fine di incrementare redditività e solidità nel relativo settore di riferimento. 


L’indagine annuale di Global Strategy, partita da un universo di riferimento di oltre 40.000 aziende manifatturiere e di servizi, tra le 8.000 PMI con un fatturato tra 20 e 250 milioni di euro ha selezionato quelle che negli ultimi cinque anni hanno soddisfatto requisiti di crescita, redditività e solidità finanziaria superiori al settore di riferimento. In questa V edizione sono state identificate 357 aziende eccellenti non appartenenti a grandi gruppi, che nonostante il periodo di crisi perdurante hanno registrato tassi di crescita medi annui del fatturato doppi rispetto all’universo delle PMI (+12% rispetto al +6%) e un reddito operativo che è cresciuto del +18% medio annuo (contro una decrescita del -2%) nel periodo 2007-2011.


Gli imprenditori intervistati sono concordi nell’affermare che le sfide che dovranno affrontare saranno dettate da una competizione crescente in un mercato globale e “lontano”, con players stranieri di maggiori dimensioni, e con la convinzione che le operazioni di aggregazione possano contribuire positivamente al rafforzamento competitivo. In questo senso, grande importanza possono ricoprire le operazioni straordinarie, a patto però che non siano finalizzate e limitate al mero aumento del fatturato, ma inserite all’interno di una chiara strategia di crescita: circa 3 imprenditori su 4 ritengono la crescita per linee esterne un’opzione strategicamente interessante, tanto che il 30% delle aziende eccellenti ha già operato in questi termini del corso degli ultimi tre anni e il 40% prevede di effettuarle nei prossimi mesi.


Annapaola Negri-Clementi, partner dell’omonimo Studio Legale, ha analizzato gli aspetti giuridici legati alle strategie di crescita delle PMI italiane in tempo di crisi e il ruolo delle operazioni straordinarie nel rafforzamento competitivo in un’ottica di sviluppo strategico, industriale, strutturale e di business. L’intervento ha presentato dal punto di vista legale i tre aspetti del processo di sviluppo: (1) la gestione del presente, (2) la crescita dell’azienda, (3) la tutela della società e del suo patrimonio.


1 . La gestione del presente si svolge attraverso l’analisi della struttura della società in termini di forma giuridica, di adeguatezza dell’organizzazione aziendale e di adeguatezza della struttura patrimoniale e finanziaria.  

Con riferimento alla forma giuridica i dati statistici (anche recentemente presentati dall’Osservatorio del diritto societario della Camera di Commercio di Milano – giugno 2013) evidenziano come si sia incrementato l’impiego del modello della società a responsabilità, anche a discapito di quello della società per azioni. Si considerino i seguenti elementi competitivi: maggiore convenienza economica sotto il profilo dei costi di transazione, una amministrazione più flessibile (congiunta, disgiunta, delibera circolare), un maggiore controllo dei soci, la possibilità di attribuire prerogative gestionali o almeno autorizzative alla competenza dell’assemblea dei soci, la possibilità del sindaco unico e la possibilità di conferire nella società non solo beni e crediti in natura ma anche servizi e opere.

Le società di capitali a socio unico sono risultate particolarmente utilizzate, specialmente nell’ambito della costituzione dei gruppi di impresa, dove – nel rispetto degli interessi economici e dell’autonomia giuridica delle società atomo – sono possibili vantaggi economici, organizzativi e strutturali derivanti dall’accentramento delle funzioni in capo alla società che esercita la direzione e coordinamento. Sul piano fattuale gli strumenti maggiormente utilizzati per l’esercizio dell’attività di direzione unitaria sono: (i) il fatto che la capogruppo predisponga (o unilateralmente o a valle di processi di formazione bidirezionali) piani strategici, industriali e finanziari e budget annuali di gruppo; (ii) la determinazione da parte della capogruppo delle dimensioni operative delle singole società, subordinando all’autorizzazione della capogruppo le operazioni di acquisizione, dismissioni, concentrazioni, scissioni che attengono le società eterodirette; (iii) l’accentramento delle decisioni in materia di finanziamenti, con l’eventuale adozione di piani di garanzie infragruppo o contratti di cash pooling; (iv) le decisioni della controllante aventi ad oggetto strumenti finanziari delle società controllate; (v) la definizione di policy di gruppo anche mediante la stipulazione di contratti quadro per l’acquisto di beni o servizi.  

Per quanto concerne l’adeguatezza della struttura organizzativa gli imprenditori e i loro consulenti sono congiuntamente chiamati a verificare lo “stato di buona salute” dell’azienda, affinché la stessa possa poi procedere nelle diverse articolazioni di rafforzamento competitivo: si tratta di una sorta di esercizio di due diligence dell’azienda – spesso anche già ben organizzata e strutturata – al fine di far emergere con chiarezza i punti di forza e di debolezza e allo scopo di rendere l’azienda “comparabile sotto il profilo organizzativo” con altre realtà imprenditoriali nazionali o estere. Ad esempio le aziende si qualificano e si autocertificano, non soltanto nei rapporti commerciali nazionali ma anche in quelli transnazionali, per l’adozione del MOG 231.  
Con riferimento all’adeguatezza della struttura patrimoniale e finanziaria, risulta facile osservare che la strategia di crescita (nazionale o estera) dovrà essere affrontata dopo essersi previamente assicurati una adeguata solidità patrimoniale e finanziaria. Nella prassi abbiamo ad esempio si è osservato che quando l’impresa non è sufficientemente patrimonializzata, il know how per la produzione di un prodotto di nicchia – quando il valore di tale know how e di tale produttività è rilevante – consente di ottenere il reperimento di nuove risorse finanziarie di terzi (quali partner commerciali, persino competitors). 


2. La crescita dell’azienda, sul mercato nazionale e sempre più spesso anche su quello internazionale, avviene attraverso strumenti di rafforzamento competitivo di tipo operativo e finanziario. 

Mentre è chiaro il riferimento agli strumenti di rafforzamento finanziario, nella prassi gli strumenti di rafforzamento competitivo di tipo operativo che sono solitamente individuati e utilizzati, a seconda del diverso grado di vincolatività e di solidità del rapporto commerciale, sono: contratti commerciali di collaborazione e joint ventures in generale, contratti di agenzia e di distribuzione, costituzione di nuove società commerciali in joint venture (anche miste con compagine sociale nazionale e estera), operazioni di acquisizione per linee esterne.  
Con riferimento alle forme contrattuali meno pregnanti, si pensi ai contratti commerciali di collaborazione e joint venture e ai contratti di agenzia e di distribuzione, si è constatato nella prassi applicativa come è elemento essenziale e da non sottovalutare la scelta della legge applicabile al contratto. Ad esempio, un contratto di agenzia sottoposto alla legge francese può comportare rilevanti costi impliciti, ad esempio nel caso di disdetta anticipata e calcolo dell’indennità di preavviso abbiamo verificato che la giurisprudenza francese tende a ritenere dovuta un’indennità di preavviso computata su un periodo di tempo maggiore rispetto a quanto avviene in Italia. Si ritiene che i contratti commerciali siano lo strumento ideale per un avvicinamento graduato ai mercati esteri: partnership e collaborazioni sono indicate per aggredire nuovi mercati (geografici o del prodotto) e spesso costituiscono il primo nucleo commerciale per poi arrivare alla realizzazione di forme di joint ventures contrattuali (più flessibili) o di joint ventures societarie (con implicazioni di maggiore stabilità).  

Per quanto concerne le operazioni di costituzione di nuove società commerciali in joint venture e le operazioni di acquisizione per linee esterne entrambe le suddette forme di rafforzamento competitivo-operativo (operazioni di costituzione di nuove società commerciali in joint venture e operazioni di acquisizione per linee esterne) non possono prescindere dall’utilizzo di strumenti di governo societario adattati alla nuova realtà societaria derivante dall’operazione di aggregazione. Si tratta del tema della complessità gestionale post-operazione che molto spesso richiede l’intervento del consulente legale, al fine della determinazione di un adeguato livello di governo societario: nella prassi ne risulta un sempre maggior interesse nei confronti della strutturazione delle deleghe, considerandosi ormai l’amministrazione delegata come la regola del paradigma gestorio. Nel merito delle acquisizioni per linee esterne, si è osservato che oggetto di aggregazione commerciale possono essere gli stessi competitors dell’azienda in espansione o i distributori della medesima, al fine di crescere ulteriormente nel mercato di riferimento e talvolta con lo scopo di tagliare un anello della catena che va dalla produzione alla distribuzione: magari realizzando questa operazione al di fuori del territorio e della concorrenza nazionale.  

Infine, non deve essere sottovalutato il rafforzamento del potenziale umano che può derivare dalla crescita. Si è osservata spesso la crescita come strumento per raggiungere economie di scala, non solo finalizzate ad una economia dei costi ma anche al reperimento di professionalità che magari sul mercato nazionale non si riescono a reperire e che invece consentono la crescita operativa del prodotto.

Venendo poi agli strumenti di rafforzamento competitivo di tipo patrimoniale e finanziario si ricordano taluni degli strumenti con i quali il consulente legale si trova sempre più spesso a lavorare. Sono aumentate negli statuti delle S.r.l. le clausole che consentono l’emissione dei “titoli di debito” (seppure nella prassi l’emissione a fronte di investimenti ne è risultata decisamente limitata). Sempre più sovente si procede con l’emissione di “strumenti finanziari partecipativi” da parte di società per azioni: si tratta di strumenti che consentono all’investitore (spesso un fondo di investimento) di godere di diritti di rimborso del capitale versato (quasi equity o quasi debito a seconda del regolamento dello strumento) pur potendo avere un posto in consiglio di amministrazione (il consigliere rappresentante degli strumenti) e un diritto di veto, a certe condizioni; d’altra parte con tali strumenti l’imprenditore ottiene nuova finanza senza ampliare la compagine sociale ed evitando anche potenziali conflittualità tra soci (operativi e finanziari). Le società emettono prestiti obbligazionari, anche convertibili in azioni della società partecipata dalla società emittente il prestito nonché, nei casi di ristrutturazione del debito, nonché procedono all’ideazione di strumenti finanziari innovativi come il prestito obbligazionario convertendo (ovvero un prestito obbligazionario che sarà certamente convertito in azioni), essendo questo uno strumento di differimento della trasformazione (certa) del debito in capitale.


3. La tutela della società e del suo patrimonio in ottica preventiva, si realizza attraverso la predisposizione di contratti commerciali, la valutazione della giurisdizione competente e di convenzioni e trattati internazionali, la redazione di patti parasociali, statuti, clausole contrattuali, sistemi delle deleghe e molto altro. Tutto questo senza dimenticare la visione e il comportamento strategico dell’imprenditore e il contesto dinamico della competizione globale.  

In tutti i casi di acquisizioni o aggregazioni – in fase preventiva – è necessaria la predisposizione di contratti commerciali anche con soggetti stranieri e si è vista l’importanza della scelta della legge applicabile e della giurisdizione competente. Ed invero la scelta di una certa giurisdizione può incentivare o disincentivare (a seconda dei casi) la valutazione in merito all’avvio di un procedimento avanti alla Corte di un altro Stato: si considerino infatti i costi legati sia al processo volto all’accertamento della sussistenza di un diritto sia, di fondamentale interesse economico per l’imprenditore, i costi per l’esecuzione di quel diritto.  

Vanno comunque sempre tenute in debita considerazione le convenzioni e i trattati internazionali tra gli Stati, in termini di: esecuzione dei provvedimenti giudiziali all’estero, efficientamento fiscale, applicazione IVA Intrastat, legittimità di istituzione di società figlie o sedi secondarie, tutela della riservatezza del beneficiario finale dell’intrapresa, tutela del marchio.In conclusione dell’intervento si è osservato che la visione e il comportamento strategico dell’imprenditore va comunque sempre collocato all’interno di un insieme di regole – nazionali, internazionali, primarie, secondarie, persino di fonte giurisprudenziale – e in un contesto nel quale le prerogative organizzative, l’adeguatezza patrimoniale e finanziaria, le competenze professionali delle risorse umane sono fattori che convivono, sotto la guida “assistita” dell’imprenditore, nel quadro dinamico della competizione per la crescita dell’azienda.


Le “Tre I” per battere la crisi sono dunque: InternazionalizzazioneIntegrazione & aggregazioneInvestimenti


Altro che spending review! Questa è la ricetta delle eccellenze italiane che crescono nonostante la recessione.


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