Presidenza al femminile: oltre le quote la sfida dell’accesso ai vertici

Le quote di genere hanno modificato profondamente la composizione dei consigli di amministrazione delle società quotate italiane, ma il loro effetto sulle posizioni apicali è stato molto più limitato.

Secondo il Rapporto CONSOB 2025 sulla corporate governance, pubblicato nel 2026, a fine 2025 le donne ricoprivano il 43,6% degli incarichi nei consigli di amministrazione delle società quotate, una quota ormai stabilmente superiore al 40% previsto dalla normativa. La presenza femminile, tuttavia, continuava a concentrarsi soprattutto nei ruoli indipendenti: il 72,9% delle amministratrici era infatti indipendente, contro il 37,5% degli amministratori uomini. Nei ruoli apicali veniva riportato un quadro molto diverso: nel 2025 le amministratrici delegate erano 17 e le presidenti dei consigli 21 in diminuzione rispetto al 2023, dove erano rispettivamente 20 e 31.

L’ultimo miglio della leadership

La stagione assembleare 2026 non sembra aver segnato una svolta nella leadership femminile ai vertici delle società italiane. Sebbene i rinnovi non siano ancora ufficiali, quelli osservati finora non evidenziano una significativa inversione di tendenza. I dati confermano, dunque, che l’aumento della presenza femminile nei board non si è ancora tradotto in un analogo accesso delle donne alle principali posizioni esecutive e di vertice.

Potremmo definirlo l’ultimo miglio della leadership al femminile considerato che l’accesso ai consigli è stato significativamente ampliato, mentre il passaggio verso la presidenza e soprattutto verso la guida esecutiva dell’impresa non è ancora raggiunto. La legge Golfo-Mosca del 2011 e la successiva legge 160/2019, che ha portato ad almeno due quinti la quota del genere meno rappresentato negli organi delle società quotate, hanno inciso in modo evidente sulla composizione dei consigli. La normativa ha però un effetto diretto sulla composizione di un organo collegiale e non determina automaticamente l’accesso a ruoli individuali, per i quali assumono maggiore importanza le esperienze professionali, i percorsi di carriera e i processi di successione.

Il fenomeno della “leaky pipeline”

Il problema si inserisce nella più ampia “leadership pipeline”, cioè il percorso che conduce dai livelli manageriali intermedi alle posizioni apicali. Secondo Eurostat, nel 2024 le donne rappresentavano il 35,2% dei manager nell’Unione europea, mentre in Italia la quota era del 27,9%, tra le più basse dell’UE. Il dato, di per sé, non dimostra da solo le cause del divario, ma evidenzia che la sottorappresentazione femminile è già presente prima dell’accesso ai vertici.

L’OCSE descrive questa progressiva riduzione della presenza femminile lungo la gerarchia con il termine “leaky pipeline”. Il fenomeno riguarda sia il settore privato sia quello pubblico e diventa particolarmente evidente nelle posizioni di maggiore responsabilità: nell’UE, ad esempio, le donne rappresentano circa il 30% dei componenti dei board delle maggiori società quotate, ma solo l’8% dei CEO.

Tra i fattori che contribuiscono a questo processo vengono rilevati i percorsi di carriera e il tipo di esperienze maturate nel corso degli anni. Per accedere ai vertici è importante aver fatto esperienza in responsabilità manageriali, gestione di persone e risultati economici, oltre alla possibilità di aver sviluppato reputazione e visibilità all’interno dell’organizzazione. L’OCSE rileva, inoltre, una diversa distribuzione delle esperienze manageriali: le donne sono più presenti in funzioni come risorse umane e comunicazione, mentre gli uomini hanno più frequentemente esperienze nella gestione generale e nelle attività direttamente legate al business. Poiché queste esperienze possono incidere sulla selezione per le posizioni più elevate, le differenze accumulate nelle fasi precedenti della carriera possono diventare più rilevanti man mano che si sale nella gerarchia. A ciò si aggiungono meccanismi informali di selezione e avanzamento, come networking, sponsorship, reputazione e visibilità.

Gli ostacoli organizzativi

Un ulteriore elemento riguarda l’organizzazione del lavoro. Mobilità, trasferte, disponibilità elevata e orari imprevedibili possono incidere sulle carriere in presenza di una distribuzione ancora squilibrata delle responsabilità familiari. I dati più recenti di Eurostat confermano che il lavoro a tempo parziale continua a essere caratterizzato da un marcato divario di genere. Nel 2025, il 27,5% delle donne occupate nell’Unione europea tra i 20 e i 64 anni lavorava part-time, rispetto al 7,8% degli uomini. Complessivamente, le donne rappresentavano il 75,5% dei 33,7 milioni di lavoratori part-time presenti nell’UE.

La fase successiva delle politiche sulla leadership femminile dovrebbe, quindi, concentrarsi non soltanto sulla rappresentanza nei board, ma sulle condizioni che precedono la nomina ai vertici: monitorare la presenza femminile lungo l’intera pipeline, garantire una presenza adeguata di candidate nei processi di successione, rafforzare sponsorship e mentoring, offrire alle donne incarichi strategici e responsabilità di business, aumentare la trasparenza dei criteri di selezione e intervenire sulle condizioni organizzative che incidono sulla conciliazione tra lavoro e responsabilità familiari. L’esperienza mostra che aumentare la presenza femminile nei consigli può modificare rapidamente la composizione degli organi societari, ma non equivale automaticamente a redistribuire il potere esecutivo. La sfida successiva consiste nel trasformare la rappresentanza nei board in percorsi di carriera continui e misurabili verso le posizioni di vertice.