La Governance giusta per il caos globale
Geopolitica, dazi e instabilità globale stanno cambiando il modo in cui i cda prendono decisioni strategiche. Secondo l’esperto Marco Valigi servono board più eterogenei, con leadership diffusa e un forte equilibrio fra senior e junior. I consigli per continuare ad avere una visione di lungo termine.
Marco Valigi, docente di Relazioni Internazionali dell’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano
Il cda giusto per navigare in questa incertezza globale cercando di portare la nave in porto e non a schiantarsi contro gli scogli? Secondo il professore Marco Valigi, docente di Relazioni Internazionali dell’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano, serve un board in cui si lavori come una squadra ben amalgamata ma con competenze e soprattutto profili generazionali ben diversi in modo da sviluppare visioni differenti sugli stessi problemi. Il tutto condito da una leadership ben distribuita perché “va bene avere un amministratore delegato super preparato, deciso e forte, ma non si deve sottovalutare il contributo e il valore aggiunto garantiti dal singolo consigliere, soprattutto indipendente”.
In un contesto internazionale caratterizzato da conflitti regionali, tensioni commerciali e crescente frammentazione geopolitica, quali sono oggi i principali fattori di rischio che un consiglio di amministrazione dovrebbe monitorare con maggiore attenzione?
In questo momento la vera fonte di rischio è politica. I decisori, in una logica probabilmente di ricerca di consenso istantaneo, si lasciano andare spesso a esternazioni che generano incertezza sui mercati, o spesso usano strategie d’azione basate sul paradosso comunicativo. Trump è l’esempio più cristallino di questo atteggiamento. Il risultato? Pianificare diventa ogni giorno più difficile. Per esempio, prendere sul serio le dichiarazioni del presidente Usa sui dazi per un’azienda vuol dire attivarsi con delle contromisure che un’impresa efficiente impiega fra i 6 e i 18 mesi a implementare. Il problema è che deve essere pronta a gestire i repentini cambi di rotta impressi dalla Casa Bianca che attraverso una semplice dichiarazione è in grado di sconfessare del tutto la linea annunciata appena qualche giorno prima. Di certo la pianificazione ha sempre un suo valore intrinseco ma nello stesso tempo gli input dal sistema creano incentivi per navigare a vista. Bisogna vincere però questa tentazione.
Come possono allora i cda mantenere una visione di medio-lungo periodo senza accadere una gestione emergenziale?
Il problema è che dal contesto in cui le aziende oggi si trovano a operare si ricevono sempre più spesso input che non riflettono la situazione reale. Le aziende e i cda, quindi, sono chiamati ad adottare una strategia da un certo di punto di vista “controintuitiva”: pianificare gli investimenti sulla base di un piano di crescita strutturato, mantenendo al contempo un atteggiamento scettico rispetto alla variabile ambientale. Questa è un po’ la difficoltà del momento secondo me, perché significa investire con scetticismo, una sorta di contraddizione in termini considerato che di solito si prende la decisione di scommettere sulla crescita quando si è ottimisti, e non dubbiosi, rispetto a una determinata fase e al futuro.
Negli ultimi anni molte aziende hanno rivisto supply chain, mercati di approvvigionamento e strategie di internazionalizzazione. Ritiene che stiamo entrando in una fase di “deglobalizzazione selettiva”? Quali implicazioni vede per la governance delle imprese europee?
Piuttosto parlerei di “globalizzazione selettiva”. La globalizzazione è tuttora in atto, sta soltanto cambiando volto. Assistiamo, come ho detto, a un fenomeno che si sta ridisegnando sulle geometrie delle supply chain regionali che stanno assumendo una rilevanza enorme accanto o a quelle globali in un intreccio che vede sempre più centrali altre aree geografiche, fino a poco tempo rimaste ai margini. Penso all’Africa in particolare dove si concentrano gli interessi economici della Russia e soprattutto della Cina che si muove nel costante tentativo di monopolizzare le materie prime strategiche più importanti.
Quanto conta oggi all’interno dei board la presenza di competenze geopolitiche e di analisi del rischio internazionale? Crede che i cda italiani si siano adeguatamente preparati ad affrontare questa nuova complessità?
Credo non serva parlare di competenze geopolitiche, ma piuttosto sarebbe meglio riferirci alla “capacità di analisi politica internazionale”. Con questa espressione intendo l’abilità di passare al vaglio “sistemi paese” lontani ma con un grande attenzione e sensibilità agli effetti internazionali. Parliamo di una competenza, calata nel contesto del business, che non è così facile trovare. Serve una sorta di approccio cross cutting, trasversale rispetto alle capacità normalmente richieste, in particolare in Italia dove si pecca spesso di una sorta di provincialismo, soprattutto in merito alle tematiche geopolitiche. Si tratta di un punto secondo me importante per i consiglieri indipendenti, perché sono convinto che questo tipo di competenze sia cruciale per riuscire a esprimere una voce fuori dal coro all’interno del consiglio, critica e al tempo stesso in grado di stimolare un dibattito costruttivo alternativo al punto di vista dei consiglieri esecutivi o della proprietà.
Guardando ai prossimi cinque-dieci anni, quali caratteristiche dovranno avere i cda più efficaci per guidare aziende resilienti in uno scenario globale sempre più instabile e imprevedibile?
Ritengo vada innanzitutto vada migliorata la stratificazione anagrafica dei board. Come? Inserendo persone molto senior con grande esperienza e delle figure più giovani rispetto all’attuale età media. In questo modo il cda sarà in grado di lavorare su prospettive anche divergenti che consentano però di gettare luce in angoli nascosti, diversi insomma dalla lettura mainstream.
Perché tutto funzioni c’è bisogno di una leadership non concentrata ma diffusa, capace di valorizzare le differenze tra i vari consiglieri e costruire nel tempo una squadra affiatata. Tutto questo va adeguatamente gestito: ecco perché serve un presidente autorevole, in grado sì di lasciare emergere e di esaltare le differenze ma nel rispetto condiviso di ogni posizione per arrivare a decisioni concertate.
