Il ned nelle Pmi? Strategico: parola di imprenditore

Le aziende famigliari rappresentano la struttura portante del Paese, l’85% del totale delle imprese ed il 65% di quelle con fatturato superiore ai 20 milioni di euro. Si tratta di un’incidenza in linea con gli altri principali paesi europei mentre ci distingue la minor presenza di manager esterni: il 66% delle imprese famigliari ha tutto il management composto da membri della famiglia, in Francia il 26% e in Gran Bretagna solo il 10% (AIDAF).

Questa forte identificazione impresa-famiglia porta con sé degli aspetti positivi rilevanti: la prospettiva di lungo termine con la quale la proprietà opera e investe; l’impegno e la reputazione che da tale situazione deriva nei confronti di tutti gli stakeholders; il committment sul prodotto; la maggiore vicinanza e attenzione alle persone familiari e non; il radicamento sul territorio e l’impegno sociale.

Per contro, un così intenso coinvolgimento della proprietà nell’azienda rappresenta alcune ragioni di possibile fragilità: l’inserimento dei famigliari in ruoli di responsabilità a prescindere dall’adeguatezza; la tendenza a trascurare il ruolo degli organi di governo e direzione, ovvero a farli funzionare in modo personalizzato e formale; la tendenza a dare per scontato che le relazioni di parentela implichino adesione e fiducia, con minor cura nella comunicazione e nel coinvolgimento; la focalizzazione su un’unica azienda o business che può limitare l’ampiezza di esperienze.

Indipendente, garante di autonomia di giudizio

È in questo quadro che assume ancora maggior importanza il ruolo degli amministratori indipendenti nei consigli di amministrazione, vale a dire quelli che non appartengono né al management né agli azionisti di controllo.

A parte il contributo di indirizzo strategico e di vigilanza all’esercizio delle funzioni del CdA che ciascuno può dare in ragione delle diverse estrazioni ed esperienze, è l’autonomia di giudizio e di libero apprezzamento che può rivelarsi un apporto unico e rilevante, in particolare andando a limitare il rischio di autoreferenzialità che può originare dall’interpretazione di più ruoli, proprietà e management.

Nei confronti della famiglia è una sfida, oltre che un atto di coraggio. Si tratta di imporsi regole, esplicitazione e trasparenza, di cui di primo acchito se ne percepisce il peso, senza una chiara rappresentazione della contropartita. È evidente quanto si tratti di una scelta di autodisciplina.

Rispetto all’azienda, la presenza di membri esterni indipendenti configura un passo importante nella direzione della professionalizzazione della governance, che può essere percepito come un fattore di stabilità ed equilibrio che si riflette sull’intera struttura e sulle modalità operative del management.

Una sfida per i ned

Altrettanto impegnativa è la scelta di aderire da parte dell’amministratore. Nelle aziende famigliari in particolare per le ragioni dette sopra, oltre al ruolo attivo nella definizione del piano strategico e delle principali scelte aziendali, assume grande importanza il ruolo di bilanciamento e di contributo all’armonia, da svolgere con la finalità di aiutare l’emersione di tutto il potenziale di pensiero e di convincimento che il tavolo è capace di esprimere.

La leva dell’empatia

Il ruolo di amministratore indipendente assume così la fisionomia di uno stato d’animo, di un atteggiamento, alla costante ricerca di empatia, mettendosi nei panni del manager, e senso critico, ponendo domande e portando a far emergere e approfondire aspetti rilevanti o problematici.

Questa modalità non è facile e richiede applicazione. L’autonomia di giudizio propria del ruolo, combinata con il bagaglio di conoscenze ed esperienze, in particolare se di origine imprenditoriale, induce ad imprimere ai propri interventi un’impronta di orientamento sia di progetto che di implementazione spesso convinta e determinata. Il desiderio di contribuire porta con una certa facilità alla trasposizione nel ruolo del manager.

Generalmente, diventa a quel punto importante cogliere e lavorare per il livello massimo di orientamento, di impegno, o di rischio, a seconda del tema, che il manager ritiene di poter assumere e sopportare, evitando di spingerlo troppo oltre la sua area di convincimento e motivazione. In altri termini si tratta di evitare di portarsi su un’area di “non ascolto”. Questo è un esercizio che vale anche nei confronti del resto del tavolo, degli altri componenti la famiglia che hanno posto nel consiglio di amministrazione e che, in quanto proprietà, hanno anche loro limiti di area di confort che potrebbero far valere, condizionando le scelte opportune.

In conclusione, la scelta di avere amministratori indipendenti nei consigli di amministrazione delle società famigliari è impegnativa, richiede determinazione e applicazione da ambo i lati e, proprio per l’impegno e lo sforzo che ne deriva, non può che essere foriera di ottimi risultati sulla gestione e, in particolare, sulla crescita delle aziende.

C’è da augurarsi che sempre più società famigliari imbocchino questa strada e che gli imprenditori in particolare siano disponibili a scambiarsi i ruoli nei consigli di amministrazione, realizzando in quel modo un trasferimento orizzontale di esperienza che, proprio per la dimensione medio piccola che spesso caratterizza le nostre imprese, risulterebbe di rilevante valore per lo sviluppo.