Il Cda nella permacrisis e l’uso di esperti esterni per una leadership al passo con i tempi

Il consiglio di amministrazione è il luogo in cui vengono prese le decisioni chiave per la gestione ed il futuro di un’azienda, decisioni che dovrebbero essere le migliori a perseguire gli interessi dell’azienda stessa, dei suoi azionisti e, più in generale, di tutti i suoi stakeholders.

In particolare, nel corso degli ultimi tre anni, i cda delle aziende italiane e internazionali si sono trovati a dover decidere rapidamente in merito a questioni portate alla loro attenzione dal top management al fine di gestire criticità mai affrontate prima. Come assicurarsi che decisioni assunte dai cda siano le migliori che possano essere prese in quel momento?

La qualità delle scelte effettuate da un cda è funzione di una molteplicità di elementi, tra i quali il livello del dibattito interno di cui le stesse sono frutto[1] e la diversità delle opinioni espresse[2] o rese disponibili ai consiglieri nell’ambito del dibattito per permettere di assumere le decisioni più corrette senza cadere nella trappola del group thinking o dell’affidamento passivo alle raccomandazioni e proposte presentate dal management (cd. rubber stamping).

Boom esperti esterni nel 2022

Non sorprende, dunque, che i risultati raccolti nel contesto delle quattro Survey condotte da Nedcommunity, in collaborazione con Valore D, in materia di Board leadership nel periodo pandemico e post pandemico[3] abbiano registrato un aumento costante dell’utilizzo di esperti esterni da parte dei consigli delle aziende italiane partecipanti. I dati, in particolare, indicano che il maggiore utilizzo di esperti esterni è stato fatto nel corso del 2022 anziché nel periodo pandemico, probabilmente in ragione della molteplicità e eterogeneità delle crisi e delle evoluzioni normative che hanno avuto luogo lo scorso anno (ad es. approvazione della Direttiva sul Reporting di Sostenibilità). La crescente complessità del contesto di riferimento ha, pertanto, generato la necessità di acquisire competenze esterne in una molteplicità di aree.

Le Survey, inoltre, hanno evidenziato come l’esigenza di acquisire competenze esterne sia stata particolarmente sentita dalle aziende del settore non finanziario che hanno fatto registrare un maggiore ricorso a consulenti esterni rispetto alla società del settore finanziario. La circostanza non deve stupire se si pensa che i consigli delle società finanziarie e delle società quotate già adottano, in modo più o meno ampio – in ragione anche delle pressioni esercitate da autorità di vigilanza e dalla best practice, un principio di diversificazione delle competenze dei propri componenti in virtù del quale viene promossa l’inclusione nel cda di figure di consiglieri non esecutivi (NED) dotati delle skills non presenti al proprio interno. Le aziende non-finanziarie di medie-piccole dimensioni e con capitale concentrato nelle mani di pochi, invece, tendono ad avere cda composti da tecnici e da responsabili del business condotto dall’azienda. Risulta, quindi, facilmente comprensibile come queste ultime abbiano maggiore necessità – nella gestione di situazioni di crisi o novità normative in aree non abitualmente presidiate – di ricorrere ad esperti esterni per assumere decisioni informate che siano frutto di discussioni ampie in cui siano espressi punti di vista diversi in grado di ampliare la comprensione della decisione da prendere e testarne la fondatezza.

Tuttavia, sarebbe riduttivo vedere il ricorso a figure di specialisti ed esperti solo come un mezzo per acquisire competenze dall’esterno laddove le stesse manchino all’interno dell’azienda. In realtà, i benefici dell’intervento di questi soggetti sono tangibili anche nelle società in cui tali competenze siano già presenti o in cui siedano dei NED che operino con indipendenza di giudizio e con un ruolo di devil’s advocate, in quanto gli esperti esterni offrono (o, meglio, dovrebbero offrire) al cda la possibilità di adottare decisioni più consapevoli e fondate su punti di vista diversi ed ulteriori rispetto a quelli già disponibili in azienda.

[1] Boards and decision making, 8 aprile 2021, Strategy & Corporate Finance, McKinsey & Co. (https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/boards-and-decision-making)

[2] 3 Strategies for Making Better, More Informed Decisions, F. Gino, in Harvard Business Review (on-line), 25 maggio 2023 (https://hbr.org/2023/05/3-strategies-for-making-better-more-informed-decisions)

[3] Le Survey condotte da Nedcommunity, in collaborazione con Valore D, sono state somministrate tra marzo 2020 e dicembre 2022.