Ecco come mettere sotto stress l’informativa prima di deliberare
Completezza, correttezza e tempestività del documento sono condizioni necessarie, ma non sufficienti. Tra il dato e la decisione esiste un lavoro di selezione, aggregazione e rappresentazione che può orientare il giudizio anche quando nessun numero è sbagliato
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Chi siede in un consiglio sa già che un’informativa può essere incompleta, tardiva o costruita in modo da orientare una lettura. Il punto che vorrei affrontare è quello che avviene un passaggio prima: come può accadere concretamente anche quando i dati sono corretti e chi prepara l’informativa è in perfetta buona fede?
Vengo dal lato di chi, per mestiere, quei dati li trasforma in KPI, analisi, dashboard e materiali destinati al management. Ed è proprio da quel lato che emergono almeno tre meccanismi che meritano attenzione anche in consiglio.
Il numero corretto può nascondere la storia sbagliata
Il primo è l’aggregazione. Un numero sintetico è utile proprio perché elimina complessità. Ma quello che elimina può essere determinante per la decisione. Due segmenti possono muoversi in direzioni opposte e produrre un risultato aggregato apparentemente stabile. In alcuni casi l’indicatore complessivo può perfino migliorare mentre le componenti sottostanti peggiorano.
Il numero non è falso. È il perimetro attraverso cui lo stiamo guardando che determina ciò che vediamo.
Il secondo meccanismo riguarda le proiezioni. Immaginiamo che in consiglio venga presentato un calo del 30% dei clienti negli ultimi tre mesi e, da quel dato, una forte contrazione prospettica dei ricavi a supporto di una richiesta di investimento. Il -30% può essere perfettamente corretto. Ma nel momento in cui lo proiettiamo stiamo introducendo ipotesi: che il trend prosegua, che la relazione tra clienti e ricavi resti stabile, che le cause individuate siano quelle realmente determinanti. Il problema nasce quando il risultato della proiezione occupa una pagina e le ipotesi che lo hanno prodotto una nota a margine, o non sono esplicitate affatto. A quel punto un’ipotesi rischia di essere percepita come un fatto.
Il terzo meccanismo è la gerarchia dell’informazione. Ogni informativa sceglie inevitabilmente cosa mettere in prima pagina, cosa mostrare in aggregato, quali confronti utilizzare, quanto spazio attribuire a un indicatore e cosa lasciare negli allegati. Non è necessariamente manipolazione. È il normale lavoro necessario per trasformare molti dati in qualcosa che possa essere letto.
Ma proprio per questo l’informazione non è mai una fotografia neutra della realtà: è una sua organizzazione.
Chiamerei questo livello qualità decisionale dell’informativa: non soltanto chiedersi se i dati siano corretti, completi e disponibili in tempo, ma se sia leggibile il percorso che porta da quei dati alla raccomandazione su cui il Consiglio è chiamato a esprimersi.
Quattro domande prima della delibera
Un amministratore non deve rifare l’analisi né chiedere accesso ai dati grezzi. Può però mettere sotto stress quel percorso con alcune domande molto semplici:
Quali informazioni, tra quelle che ci state presentando, cambierebbero realmente la nostra decisione se fossero diverse?
Quali ipotesi, aggregazioni o scelte di perimetro sono incorporate nella conclusione che ci proponete?
Cosa non vediamo in questa sintesi che potrebbe modificare in modo significativo la lettura?
Quale nuova evidenza vi porterebbe a cambiare la raccomandazione che state presentando?
L’ultima domanda è forse la più potente, perché costringe a esplicitare non soltanto le evidenze che confermano una tesi, ma anche quelle che potrebbero smentirla.
E qui il tema smette di essere soltanto analitico. L’informativa viene costruita dal management e dalle funzioni aziendali, mentre il giudizio resta in capo a chi è chiamato a deliberare. Per questo non basta reagire al singolo documento: il consiglio può chiedere che, per le decisioni più rilevanti, diventi sistematico rendere visibili fatti, ipotesi, principali aggregazioni, elementi esclusi e condizioni che potrebbero modificare la raccomandazione.
Non significa aggiungere altre pagine al board pack. Spesso significa fare esattamente il contrario: togliere ciò che non modifica la decisione e rendere molto più visibile ciò che potrebbe modificarla.
Perché un numero corretto non garantisce una decisione corretta. E tra il dato e la decisione c’è sempre qualcuno che ha scelto cosa mostrare, cosa lasciare fuori e come raccontarlo.
Fabiano Sileo, Head of Strategic Analytics & Digitalization in Absolute Energy e autore di “Decisioni Data-Driven” (Glow Books)
