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Come individuare e gestire i rischi d’impresa

Sullo sfondo dello scenario in cui opera l’ amministratore indipendente si pone sempre il problema del rischio che l’impresa è disponibile ad affrontare, che rappresenta non solo un connotato normale della sua attività, ma la stessa naturale essenza della attività d’impresa, che è attività di rischio. Così come il capitale in essa investito è, per comune accezione, capitale di rischio. Insomma dire impresa e dire rischio è tratteggiare la leva stessa dell’azione gestoria che vuole essere quanto più possibile profittevole. In questa situazione l’amministratore si trova a decidere se e come cercare di ridurre i rischi attraverso la struttura della impresa e quindi se operare per la più controllata organizzazione della medesima, oppure se trasferire tale funzione fuori dell’ impresa. 
Di fatto, l’esternalizzazione di alcune fasi del processo produttivo (outsourcing) da parte delle imprese è un fenomeno in rapida e inarrestabile crescita. La principale ragione dello sviluppo dell’outsourcing sembra risiedere nella riduzione dei costi (di transazione) legati alla ricerca di capitale umano, che ha determinato lo sblocco del mercato del lavoro in Paesi ove il costo della manodopera è inferiore, il che ha spinto molte imprese a delocalizzare alcune fasi dei propri processi produttivi all’estero. 
Ovviamente tale pratica non è scevra da rischi – come dimostrato dal recente scandalo che ha coinvolto il colosso indiano dell’outsourcing Satyam – e ciascuna impresa prima di scegliere la strada dell’esternalizzazione deve procedere a un’attenta valutazione dei relativi costi. 
L’utilizzo del mercato – per procurarsi un determinato bene o servizio – comporta dei costi di transazione (ricerca, informazione, negoziazione), mentre la produzione interna dello stesso bene o servizio permette il risparmio di tali costi. Le imprese tendono, perciò, a crescere sino a quando i costi per svolgere una attività produttiva al proprio interno diventano uguali o superiori ai costi per effettuare la stessa operazione sul mercato: infatti, in determinate situazioni, internalizzare le transazioni ha un costo inferiore rispetto al compimento delle stesse sul mercato. La dimensione di un’impresa, quindi, riflette il bilanciamento tra i costi transattivi di mercato e i costi di produzione interni. 
Ogni impresa dovrebbe perciò valutare attentamente se sussistano effettivamente dei benefici rispetto alla esternalizzazione e per fare ciò occorre che venga svolta una puntuale analisi, da una parte, dei costi connessi alla gestione per linee interne della fase produttiva interessata e, dall’altra parte, dei costi di transazione legati all’esternalizzazione, da parte dell’impresa, dei propri processi produttivi. 
I vantaggi dell’esternalizzazione sono certamente rilevanti e non solo dal punto di vista della riduzione dei costi del lavoro. La contrazione dei costi permette, ad esempio, di meglio strutturare i flussi produttivi, con conseguenti ricadute positive sul rendimento del capitale investito. Inoltre, l’outsourcing può anche importare un incremento dei ricavi: si immaginino i soli ritorni legati al recupero di crediti, che prima venivano trascurati in quanto il costo del recupero era maggiore del loro valore. Infine, tale modus operandi può anche permettere alle imprese di sviluppare prodotti ad hoc per Paesi con redditi più bassi o di offrire servizi che altrimenti sarebbero antieconomici. 
A fronte dei vantaggi appena evidenziati, vi sono tuttavia anche degli indubbi svantaggi nell’outsourcing. Il principale svantaggio risiede certamente nelle difficoltà di monitoraggio dell’attività dell’impresa fornitrice. In particolare, anche nell’esternalizzazione possono verificarsi le tipiche problematiche relative agli agency cost, ampiamente e lungamente analizzate rispetto al rapporto tra proprietà (soci) e controllo (amministratori) nelle società per azioni e relative al controllo e monitoraggio dell’operato dei managers per verificare che questi svolgano i propri compiti nel rispetto delle aspettative degli azionisti e nel loro esclusivo interesse. 
Infatti, anche nel caso dell’outsourcing, il soggetto che esercita l’attività di impresa in ultima istanza non ne “possiede” i risultati economici. Così come gli amministratori di una società di capitali gestiscono l’impresa per conto terzi (gli azionisti), anche l’impresa esterna svolge una attività economica per un altro soggetto. L’impresa delegante, nello specifico, si trova di fronte a un tipico problema di asimmetria informativa legata al fatto che questa difficilmente è in grado di valutare appieno l’operato dei propri outsourcer, data la naturale incompletezza dei flussi informativi. 
In assenza di adeguati correttivi, l’outsourcer potrebbe essere incentivato ad assumere vari comportamenti opportunistici come gonfiare i costi o assumere rischi eccessivi o effettuare operazioni nel proprio esclusivo interesse o, ancora, svolgere l’attività di impresa che le è stata affidata senza il necessario impegno. 
Per evitare tutto ciò, occorre evidentemente monitorare in maniera costante l’outsourcer, il che importa, come detto, il sostenimento di agency cost. A tal fine debbono, quindi, essere previsti appositi e pregnanti assetti organizzativi all’interno dell’impresa che ha deciso di esternalizzare una o più delle proprie fasi produttive. 
Tali assetti organizzativi dovrebbero essere modellati in modo tale da assicurare una costante produzione di informazioni da e verso l’impresa esterna, nonché permettere l’esercizio di un controllo su tali flussi informativi per verificare nel tempo se questi funzionano in maniera corretta. 
La costituzione di un adeguato assetto organizzativo dovrebbe essere perciò pensata per consentire all’impresa collettiva di monitorare efficacemente la conduzione delle fasi produttive poste all’esterno dei confini dell’impresa. Si tratta, in buona sostanza, di dar vita a un sistema integrato di operazioni finalizzato a minimizzare la discrezionalità del fornitore esterno in modo da mitigare quanto più possibile il rischio di comportamenti opportunistici. Tale procedimento, che deve essere predisposto dagli amministratori delegati (cfr. art. 2381 cod. civ.), dovrà essere valutato a priori dal consiglio di amministrazione per accertarne l’adeguatezza rispetto al fine e fatto oggetto di controlli periodici quanto alla sua concreta applicazione. 
La principale strategia per mitigare gli agency cost nell’ambito dell’outsourcing appare essere quella di prevedere espliciti diritti di monitoraggio e controllo nei contratti volti a regolare il rapporto con il fornitore esterno, così come previsto, peraltro, per le imprese che operano in settori regolamentati (banche e assicurazioni) ove l’esternalizzazione di fasi dell’impresa è soggetta da tempo a regolamentazione e per le quali l’outsourcing non può arrivare sino al punto di coinvolgere il core business dell’attività creditizia o assicurativa essendo vietato rispetto al processo di valutazione del merito di credito e del rischio assicurato. 
In tale ottica, appare necessario contemplare il diritto, a favore dell’impresa delegante, di poter procedere a ispezioni on site circa la documentazione contabile e i processi produttivi adottati dall’outsourcer. Tali controlli dovrebbero, di per sé, disincentivare i comportamenti opportunistici, in quanto offrono maggiori possibilità di farli venire allo scoperto, e garantire al contempo la costante qualità dei prodotti o dei servizi. 
Oltre a ciò dovrebbero anche essere previsti dei diritti di voice rispetto alle decisioni che possono incidere sulla produttività (es. assunzione o licenziamento di personale, acquisto di nuovi macchinari, selezione dei subfornitori). Inoltre, dovrebbero essere previsti dei sistemi di pagamento che allineino gli interessi tra le parti e dei meccanismi di exit azionabili sia in caso di inadempimento sia qualora l’outsourcer non sia più concorrenziale rispetto al mercato. Infine, l’impresa esternalizzante dovrebbe valutare se utilizzare più di un outsourcer per la medesima fase al fine di attenuare la dipendenza da un solo fornitore e di mettere in concorrenza tra loro i diversi fornitori (soluzione che presenta notevoli benefici economici nel lungo periodo, ma che al contempo implica dei costi transattivi maggiori nel breve periodo). 
In definitiva, si tratta, come detto più sopra, di approntare precise procedure standardizzate, da utilizzare sia nella fase negoziale sia nella fase esecutiva, finalizzate a eliminare o quantomeno attenuare il rischio di comportamenti opportunistici del fornitore. Prevenire comportamenti opportunistici significa, quindi, predisporre efficaci assetti organizzativi anche se ciò va a incrementare inevitabilmente i costi relativi all’esternalizzazione di un processo produttivo.

© RIPRODUZIONE RISERVATA

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