AI e creazione di valore: le domande che il board deve porre
Come evidenziato da un paper di Nedcommunity l’impatto dell’intelligenza artificiale va ben oltre l’ambito prettamente tecnologico per toccare ambiti più strategici di stretta competenza del consiglio
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L’AI è ormai entrata in molte aziende. Ma quanto valore sta davvero creando? Secondo l’indagine McKinsey The State of AI 2025, solo il 6% delle aziende intervistate rientra tra gli “AI high performers”, con un impatto sull’EBIT di almeno il 5% e una significativa creazione di valore. Non significa che le altre non ottengano benefici, ma che trasformare le sperimentazioni in risultati economici rilevanti è ancora difficile.
È qui che entra in gioco il board. Come evidenzia il paper di Nedcommunity La gestione strategica dell’AI: ruoli e responsabilità del Board, l’intelligenza artificiale non è soltanto una questione tecnologica: riguarda la strategia, l’allocazione del capitale, l’organizzazione e i rischi. Agli amministratori non serve conoscere gli algoritmi. Serve saper porre le domande giuste e chiedere risposte verificabili.
La prima domanda è: «Dove vogliamo creare valore?»
Troppo spesso l’AI viene introdotta con una lunga lista di casi d’uso, magari utili, ma lontani dal cuore del business. In una banca, automatizzare alcune attività amministrative può far risparmiare tempo; ripensare con l’AI il lavoro della rete commerciale può incidere sul servizio ai clienti e sui ricavi. In un’azienda chimica, accelerare la ricerca e sviluppo può contare più di molti piccoli progetti sparsi. Il board deve verificare che gli investimenti si concentrino sui grandi bacini di valore e siano parte integrante della strategia aziendale, non di un piano IT separato.
Seconda è: «Chi è “padrone” dei programmi?»
Il CIO è essenziale per piattaforme, dati e sicurezza, ma non può essere il responsabile dei risultati di business. Il CEO deve guidare la trasformazione, i responsabili di business e delle funzioni devono decidere se/dove/come investire nei propri ambiti di responsabilità, definendo obiettivi e strategie per l’AI coerentemente con le strategie aziendali. Il board deve verificare la padronanza della materia da parte dei vertici aziendali
Terza: «Stiamo cambiando i processi o aggiungendo uno strumento?»
Prendiamo un servizio clienti. Se l’AI prepara una bozza di risposta e l’operatore continua a svolgere tutti i passaggi di prima, il guadagno può essere modesto. Se invece il sistema classifica le richieste, recupera le informazioni e risolve quelle semplici, mentre le persone gestiscono i casi complessi, cambia il modello operativo.
Cambiano anche competenze, ruoli e responsabilità. Il board non deve disegnare il nuovo processo, ma valutare se il “mindset” in azienda è aperto a ridisegnare i processi valutando potenziali nuove competenze, nuovi ruoli e responsabilità
Quarta: «Come misuriamo il valore?»
Numero di progetti avviati, licenze acquistate e ore teoricamente risparmiate non bastano. Serve una metodologia di misurazione del valore, servono indicatori collegati ai risultati: costi effettivamente ridotti, capacità produttiva aggiuntiva, ricavi incrementali, rischi, qualità del servizio.
Occorre distinguere i benefici stimati da quelli già conseguiti, al netto dei costi di tecnologia, integrazione, formazione e controllo. Il reporting periodico al board dovrebbe mostrare, oltre a tali indicatori, anche l’avanzamento dei progetti, l’evoluzione “culturale”, il “mindset” aperto alla sperimentazione, con capacità di scalare
Infine: «Quali rischi stiamo assumendo?»
Rischi cyber, dati inaffidabili, privacy, discriminazioni, dipendenza dai fornitori richiedono responsabilità e presidi chiari. Con l’AI agentica, capace di eseguire autonomamente sequenze di attività, diventano ancora più importanti guardrails, tracciabilità e intervento umano.
Esiste anche il rischio opposto: rinviare le scelte mentre cambiano i concorrenti e le aspettative dei clienti. Il board non deve sostituirsi al Management, né approvare ogni singolo caso d’uso. Deve assicurarsi che esistano una direzione strategica, responsabilità definite, competenze adeguate, investimenti coerenti e una supervisione continua dei risultati e dei rischi.
La domanda da portare in Consiglio, in fondo, è semplice: «Non quanta AI stiamo usando, ma se sappiamo gestire l’AI, con quali risultati, quali costi, quali rischi»
