L’autorità discreta del Presidente

L’articolo 2381 del codice civile dedica al Presidente del consiglio di amministrazione una sola frase e quattro verbi: convoca il consiglio, ne fissa l’ordine del giorno, ne coordina i lavori, provvede affinché adeguate informazioni siano fornite a tutti i consiglieri. Eppure, chi siede in un consiglio sa che da quei quattro verbi dipende quasi tutto: se il consiglio discute o si limita a ratificare, se il dissenso emerge o resta nei corridoi, se l’informazione arriva in tempo per essere capita o soltanto per essere archiviata.

È dentro questa sproporzione, tra la sobrietà della norma e il peso che il ruolo ha assunto, che si colloca lo studio presentato da Nedcommunity lo scorso 28 settembre, basato sull’esperienza di tredici Presidenti. Ne emerge una leadership quasi paradossale: più il Presidente fa bene il proprio lavoro, meno si vede, perché il suo successo si misura dalla qualità delle decisioni che il consiglio riesce a prendere.

Tre indicazioni, a mio avviso, meritano attenzione.

La prima riguarda l’autorevolezza. Il Presidente non dispone della leva gerarchica e la sua autorità non discende dalla nomina: si costruisce con la cura dell’agenda, con la qualità e la tempestività dell’informazione, con il dialogo che precede la riunione, perché il dissenso emerga in consiglio e non altrove. È una leadership che si esercita anzitutto con le domande.

La seconda riguarda l’indipendenza. Vicino all’Amministratore Delegato senza sovrapporsi, attento agli azionisti senza esserne espressione, aperto agli stakeholder senza diventarne ostaggio, il Presidente vive di equilibri che nessun requisito formale può garantire. L’indipendenza è dunque meno uno status e più una postura, e si dimostra ogni volta: nella gestione di un conflitto, nella capacità di dire un no, nella disponibilità a portare in consiglio la domanda scomoda.

La terza riguarda il modo in cui si decide. Gli stakeholder guardano sempre più non solo a che cosa un’impresa decide, ma a come ci arriva, e il Presidente diventa così il garante di un processo prima ancora che il titolare di una decisione. Su intelligenza artificiale, geopolitica, cybersecurity e sostenibilità nessuno può essere esperto di tutto, ma il consiglio non può permettersi di non capire. Più cresce la potenza degli strumenti, più diventa prezioso ciò che gli strumenti non possono fare: assumersi la responsabilità di una scelta.

Ne deriva un impegno che riguarda tutti noi. Se il ruolo è cambiato così profondamente, occorre chiedersi se siano cambiati abbastanza anche i criteri con cui i Presidenti vengono scelti, valutati e accompagnati. Curriculum, reputazione e seniority restano necessari ma non sufficienti, mentre sappiamo ancora valutare poco l’ascolto, la capacità di mediazione e l’attitudine a generare fiducia. Sono domande che richiedono anzitutto una conoscenza più solida di come il ruolo viene effettivamente interpretato. È questo il senso del progetto di ricerca che Nedcommunity e Assonime svilupperanno insieme: uno studio che, partendo dal lavoro presentato a settembre, allarghi e approfondisca la base di osservazione. Più che indicare soluzioni, l’obiettivo è far emergere conoscenza, a beneficio di chi è chiamato a presiedere e di chi è chiamato a scegliere.

Al Presidente di oggi, infine, serve forse un quinto verbo, che nessuna norma potrà mai scrivere: custodire. Custodire la fiducia che permette a un consiglio di discutere davvero, di dissentire senza dividersi, di decidere senza rinunciare al proprio giudizio. E custodire, al tempo stesso, la continuità di un’istituzione che attraversa mandati, assetti proprietari e cicli economici, e che ha bisogno di chi ne protegga il metodo prima ancora delle singole scelte. È una funzione che raramente trova spazio nelle relazioni sul governo societario, ma che il mercato percepisce con chiarezza quando viene a mancare. È qui che si misura una presidenza: un grande Presidente non si riconosce dal consiglio che guida, ma dal consiglio che lascia.