La difficoltà di scegliere e il valore dell’incudine: Rindi si racconta

“Un profondo valore catartico, una liberazione. Da quando ho scritto questa storia mi sento più sereno, come se avessi compiuto un ciclo”. Fabrizio Rindi, classe 1941, attuale presidente del Consiglio dei Saggi di Nedcommunity che ha contribuito a fondare oltre venti anni fa, parla così del suo libro, Il mio sguardo sul mondo (Edizioni Piemme). Realizzato tutto d’un fiato in appena sei mesi, racchiude oltre otto decenni di vita personale, familiare e professionale. Un racconto in cui si intrecciano una carriera di successo, ai vertici di importanti compagnie assicurative, la passione per lo sport e per l’arte, l’innamoramento nei confronti della finanza ma soprattutto la permanente e persistente attrazione nei confronti delle sfide. Non un memoir autocelebrativo, ma al contrario un focus sul profondo valore delle scelte, sempre difficili per definizione, e sull’importanza dei rapporti umani.

Cosa l’ha spinta a scrivere questo libro?

C’è un momento della vita in cui cominci a guardare indietro. E allora ti viene voglia di pensare a cosa ti hanno insegnato tutti gli anni che hai vissuto, che cosa hai capito dalla tua vita e quindi di conseguenza che messaggio ti piacerebbe trasmettere alle persone care e a chi abbia voglia di leggere la tua storia.

Nel suo racconto il filo conduttore sembra essere la “sfida”, da raccogliere a prescindere dalle probabilità di successo. E infatti si evidenzia come le battute di arresto siano state fondamentali quanto i trionfi. Qual è la lezione più importante sulle difficoltà e sugli ostacoli da superare che si sente di trasmettere ai giovani manager?

Ho un motto mutuato da un caro amico: “Se sei martello batti, se sei incudine statti”. Se ti trovi in una fase in cui tutto dipende da te, hai potere e quindi anche responsabilità di agire, devi “battere”. Ma nella vita si è molto spesso anche incudine. In questa situazione – e a me è capitato svariate volte – il tuo comportamento deve essere sempre ispirato alla massima compostezza, all’attesa, perché di certo si presenterà un’occasione di rivincita. Insomma, bisogna essere tenaci, resilienti, avere lo sguardo lungo sugli obiettivi: ma questi devono essere onesti, alla propria portata. Ecco, sono convinto che la carriera la faccia l’incudine più del martello.

Sullo sfondo c’è sempre una riflessione sulle scelte, che non sono mai semplici. Ricorda una decisione “controcorrente” rispetto alle aspettative che oggi rivendica con maggiore orgoglio?

Nella mia vita ho affrontato situazioni complesse come la fusione di cinque aziende diverse. Poco dopo il mio insediamento ad amministratore delegato della Winterthur Italia, la casa madre svizzera acquisì dalla Gemina il Gruppo Intercontinentale e dalla Suisse Re la Schweiz. Winterthur si trovò quindi ad avere nel mercato italiano cinque piccole medie compagnie che esercitavano la stessa attività con notevoli sovrapposizioni di prodotto e di mercato. Così dal primo giorno ho pensato che la cosa più logica fosse unificarle acquisendo anche una significativa posizione nel mercato, esattamente l’opposto di quello che desideravano gli altri, che preferivano restare chiusi nei loro orticelli. Certo, mi sarebbe piaciuto averne la responsabilità, ma prima di tutto avrei voluto partecipare a quella che ritenevo appunto un’operazione di creazione di valore molto importante. Dopo cinque anni, sono riuscito a convincere l’azionista a varare quest’operazione e ho avuto la soddisfazione di essere nominato responsabile di questo progetto. E dopo altri cinque anni di duro lavoro avevamo creato un gruppo che era la sesta o settima compagnia italiana, punto di riferimento tra l’altro per la sua tecnologia all’avanguardia.
Ma il mercato mostrava già i primi segnali di una crescita dimensionale più spinta, fatta di nuove fusioni. Durante l’incontro con l’azionista che nel frattempo era diventato il Credit Suisse, ho fatto presente che per reggere la concorrenza sarebbero serviti investimenti importanti. La loro risposta: un paio di anni di attesa, come minimo. Ma ero consapevole che quel periodo di tempo ci avrebbe fatto scivolare indietro. E così ho preso una decisione molto controcorrente: far comprare Winterthur Italia a chi poteva farla crescere, ovvero Unipol, sacrificando di fatto quella che era una mia creatura per farla navigare in un mare più grande con delle serie prospettive di futuro. Di recente ne ho parlato con Carlo Cimbri – oggi presidente di Unipol e allora CFO durante quell’operazione – che mi ha ribadito come senza quell’intuizione e quell’integrazione, il percorso virtuoso che ha portato la compagnia a essere la prima in Italia per raccolta sarebbe stato molto più difficile.

Le persone sono al centro del suo libro: la famiglia, gli amori, le amicizie, i collaboratori. È un racconto individuale, il suo, fatto però di numerosi protagonisti perché, alla fine, questa è la vita: un puzzle di esistenze intrecciate che si tengono l’un l’altra. Quanto sono stati importanti i rapporti umani per lei?

Una premessa doverosa: la mia vita è stata condizionata dalla minorazione visiva a un occhio causata dallo scoppio di un residuato bellico quando ero un bambino. Nella prima fase della mia esistenza questa condizione è stata una sorta di metronomo interiore: avevo grosse difficoltà a relazionarmi con gli altri a causa della protesi per la quale ricevevo sempre domande scomode e spesso me ne stavo per conto mio leggendo anche molto, il che ha aiutato in maniera significativa la mia formazione e ha rafforzato la mia volontà di guadagnarmi la fiducia e l’accettazione degli altri e il mio posto nel mondo. Molto importante è stato anche lo sport, soprattutto quello di squadra perché ho sempre amato vincere con gli altri e molto poco da solo. A me interessava soprattutto questo: coinvolgere le persone e condividere con loro il piacere di una vittoria.

Quando ha capito che questa spinta a circondarsi delle persone giuste poteva diventare la chiave di volta anche nella gestione societaria?

Quando sono diventato amministratore delegato di Winterthur Italia, alla fine degli anni Ottanta, ho pensato che l’azienda avesse bisogno di un consiglio di amministrazione di alto livello per ragioni di prestigio. E così ho deciso di portare nel board Claudio Dematté, mente brillante, fondatore del master della Bocconi, economista rinomato che nel corso della carriera è stato, tra le altre cose, presidente della Rai e delle Ferrovie dello Stato. Una vera svolta. Io ero un tipo d’istinto, di pancia, lui invece un analista senza eguali. Quando gli prospettavo un’idea durante i nostri fine settimana insieme, lui puntuale la smontava e la analizzava sotto ogni angolazione. All’inizio mi sono dovuto abituare a quest’approccio, ma poi ho capito che quel confronto era molto arricchente, un “doppio check” costante sulle decisioni. Quell’esperienza mi ha fatto capire il valore immenso di una governance qualificata e di un consiglio che sappia dialogare e mettere in discussione le scelte del management e con questa convinzione ho aggiunto a Claudio nel” board” altri stimolanti consiglieri. Claudio è improvvisamente mancato nel 2004 ma il destino mi ha fatto incontrare un altro grande amico, l’avvocato Gianfranco Negri Clementi che è stato un grande protagonista della storia di Nedcommunity.

Nedcommunity quanto è stata ed è importante nella sua esperienza di manager ma anche di uomo?

Moltissimo perché esprime compiutamente una convinzione che ho sempre avuto dentro di me: la responsabilità sociale concorre a migliorare la nostra realtà, e la governance è uno dei pilastri fondamentali per farlo. Oggi la governance deve farsi carico di temi cruciali come la sostenibilità e i valori etici. Ma in quel lontano 2004 queste tematiche erano quasi sconosciute a livello dei consigli d’amministrazione e di certo la figura dell’amministratore indipendente molto rara se non assente nel nostro Paese. Oggi l’associazione conta più di 800 iscritti, un esercito di donne e di uomini che, come ho scritto nel libro, hanno scelto di “incarnare una responsabilità prima ancora che un ruolo”. Ne sono stato vicepresidente e ho ricoperto tre mandati nel consiglio ma non ho mai accettato di fare il presidente, per rispetto, perché per ricoprire questa carica è necessario dedicarcisi completamente e poi ho avuto la fortuna di affiancare sempre presidenti di grandi competenze.

Guardando all’attuale panorama economico e sociale qual è secondo lei la sfida più grande che la nuova generazione di manager e di imprenditori dovrà affrontare e con quale spirito consiglia di farlo?

Sono convinto che sia necessario tornare alla visione dei grandi illuminati del passato, come Adriano Olivetti. Lui aveva compreso che l’origine di gran parte delle difficoltà sociali risiede nella distribuzione iniqua della ricchezza. Olivetti sosteneva che lo stipendio di nessun dirigente avrebbe dovuto superare di dieci volte quello del salario più basso percepito in azienda. Oggi, invece, molti amministratori delegati percepiscono cifre folli fino a svariate decine di milioni di euro. Secondo me la vera sfida epocale consisterà in un riequilibrio della distribuzione della ricchezza, un utilizzo attento e consapevole della tecnologia sia per quanto riguarda l’uso in azienda sia per la diffusione incontrollata che sta avvenendo nella società: si pensi ai “social” e ai loro effetti gravemente distorsivi. E visto che questa intervista apparirà sull’organo di informazione dell’associazione dei consiglieri indipendenti credo che in una gestione di enti, istituzioni e aziende, i grandi temi a cui ho appena accennato debbono trovare nella governance societaria l’indirizzo e il controllo fondamentale per il raggiungimento degli obiettivi. E quindi penso che ai consiglieri vada sempre più riconosciuto non soltanto il ruolo e la responsabilità ma anche un adeguato trattamento economico.