Business e governance: verso una convergenza sempre più stretta

Una convergenza inedita e inarrestabile: è quella che nell’attuale contesto competitivo e regolatorio, si sta progressivamente affermando tra modelli di business e sistemi di governance.
I primi sono infatti sottoposti a trasformazioni profonde – digitalizzazione, apertura degli ecosistemi, crescente volatilità competitiva e pressione normativa – che ne ridefiniscono confini, architetture e fonti del vantaggio competitivo. Parallelamente, la governance evolve da funzione di controllo ex post a meccanismo abilitante ex ante, sempre più integrato nei processi strategici e operativi.

Un nuovo paradigma

In questo scenario, il paradigma tradizionale che separava governance, strategia e organizzazione come dimensioni distinte e sequenziali appare superato. L’evoluzione verso logiche di ecosistema rende i confini aziendali più permeabili e favorisce una crescente ibridazione tra interno ed esterno, tra prodotto e servizio, tra asset tangibili e intangibili. Il valore si genera così all’interno di configurazioni reticolari, in cui la competitività dipende dalla capacità di governare interdipendenze complesse.

Dal punto di vista teorico, tale trasformazione richiama la crescente complessità dei sistemi di attività multi-attore, il ruolo delle dynamic capabilities e l’affermarsi di modelli di open innovation. Ne deriva una ridefinizione della strategia, che da processo lineare e pianificato diventa un processo continuo di apprendimento, adattamento e riallineamento.

In questo contesto, la governance assume le caratteristiche di una vera e propria “piattaforma istituzionale”, volta a regolare e abilitare le interazioni tra attori eterogenei. Essa svolge funzioni di orientamento, coordinamento, orchestrazione e scalabilità, configurandosi non più come struttura gerarchico-sequenziale, ma come sistema dinamico di interazioni e feedback continui tra governance, strategia e organizzazione.

Board più coinvolti nella strategia

Nel contesto italiano, le evidenze empiriche confermano tale evoluzione. Il rafforzamento del ruolo del board, anche alla luce del Codice di Corporate Governance 2020, si traduce in un coinvolgimento più attivo nei processi di indirizzo strategico. In particolare, il Piano Industriale tende sempre più a configurarsi come il risultato di un processo iterativo e collaborativo tra management e Board, superando la logica di approvazione ex post e favorendo un dialogo continuo lungo tutte le fasi di definizione.

La crescente complessità operativa richiede inoltre presidi di governance su ambiti trasversali – tra cui risk management, cybersecurity, trasformazione tecnologica e sostenibilità – in coerenza con le normative sugli adeguati assetti organizzativi e sui sistemi di early warning, che rafforzano i processi di pianificazione e controllo.

Integrazione fattori ESG

Un elemento chiave di convergenza è rappresentato dall’integrazione dei fattori ESG, ulteriormente rafforzata da framework regolatori quali CSRD e CSDDD. Tali normative incidono direttamente sui modelli di business, imponendo l’internalizzazione di obiettivi di sostenibilità nei processi decisionali. I piani industriali ampliano il proprio perimetro includendo stakeholder e KPI non finanziari, mentre i sistemi di incentivazione del management si basano sempre più su metriche integrate. Il management assume così il ruolo di “integratore sistemico”, responsabile dell’allineamento tra strategia, governance e execution.

La governance dell’AI

Parallelamente, l’AI Act introduce un modello di governance tecnologica basato sull’analisi del rischio, richiedendo nuovi presidi organizzativi e incidendo direttamente sulle scelte strategiche. La compliance, in questo contesto, diventa parte integrante della strategia, influenzando priorità di investimento, configurazioni organizzative e traiettorie di innovazione, oltre a rappresentare un fattore abilitante per l’accesso a risorse finanziarie e opportunità di sperimentazione.

In sintesi, la convergenza tra modelli di business e governance si configura come un processo bidirezionale e cumulativo: la crescente complessità ambientale spinge verso architetture integrate di creazione del valore, mentre la governance evolve in senso abilitante e sistemico. Ne emerge un modello organizzativo in cui strategia, governance e operatività coevolvono, orientate alla generazione di valore sostenibile nel lungo periodo.

Francesco Calvi Parisetti: consulente strategico e advisor specializzato nello sviluppo industriale, operazioni straordinarie e processi di M&A