Governance e remunerazione: lezioni dalle assemblee 2026
La sfida dei prossimi anni non sarà soltanto definire politiche remunerative formalmente corrette, ma costruire un dialogo più maturo tra società, investitori e proxy advisor
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Organizzato da Nedcommunity in collaborazione con Sodali & Co, l’incontro “Governance e remunerazione: lezioni dalla stagione assembleare 2026”, ha offerto un confronto sulle principali evidenze emerse dalla stagione assembleare, con particolare attenzione al ruolo dei consigli di amministrazione, dei Comitati Remunerazione, degli investitori istituzionali e dei proxy advisor.
L’incontro, introdotto e moderato da Alessandra Stabilini, Presidente del Comitato per le Nomine e le Remunerazioni di Enel e coordinatrice del Reflection Group Nedcommunity “Governance, nomine e remunerazione”, si è aperto con la presentazione dei dati assembleari da parte di Cesare Schiavon, Director Corporate Governance di Sodali & Co.
Dall’analisi è emerso come il voto delle minoranze e del free float abbia acquisito crescente centralità, sia nelle delibere Say-on-Pay sia nei rinnovi dei consigli di amministrazione.
Pur in presenza di un maggiore consenso medio sulle politiche di remunerazione e sulle relazioni sui compensi, la remunerazione resta il tema più scrutinato dagli investitori, con particolare attenzione agli aumenti retributivi degli amministratori delegati, alla sovrapposizione di piani LTI, alla qualità della disclosure e alla coerenza tra remunerazione e performance.
Il panel ha consentito di approfondire tali evidenze da prospettive complementari.
Laura Cavatorta, Presidente del Comitato Remunerazione di Snam, ha sottolineato come il risultato assembleare non debba essere considerato un punto di arrivo, ma l’inizio di un processo di ascolto e miglioramento continuo. In questa prospettiva, engagement preventivo, equilibrio tra esigenze aziendali e aspettative del mercato, chiarezza del razionale e robustezza della proposta remunerativa rappresentano elementi essenziali per il lavoro dei Comitati Remunerazione.
Federica Soro, Senior Manager responsabile del mercato Italia di Glass Lewis, ha richiamato l’attenzione sulla qualità dell’informativa e sulla necessità di una vera responsiveness al dissenso assembleare. Non è sufficiente affermare che il feedback degli investitori sia stato considerato: occorre mostrare i processi seguiti dal Comitato, illustrare i principali feedback ricevuti e spiegare le eventuali modifiche introdotte o le ragioni per cui alcune scelte sono state mantenute. Tra le aree più sensibili sono state richiamate discrezionalità, disclosure dei target, bonus discrezionali, piani non chiaramente collegati alla performance e coerenza dei KPI.
Marco Giorgino, Presidente di Nedcommunity, ha evidenziato l’evoluzione del ruolo dei Comitati Remunerazione, non più soltanto organi tecnici, ma presidi strategici di governance, dialogo con il mercato e gestione della fiducia degli investitori. Accanto alle competenze tecniche in materia di compensation, assumono crescente rilievo capacità comunicative, comprensione delle policy degli investitori, gestione del dissenso, sensibilità reputazionale e competenze trasversali su business, rischi e sostenibilità.
Nel dibattito è emersa anche la centralità degli amministratori indipendenti, chiamati a svolgere un ruolo di ponte tra management, board e mercato, favorendo trasparenza, equilibrio e capacità di lettura delle aspettative esterne. La sostenibilità è stata indicata come un ambito sempre più rilevante nei sistemi incentivanti, a condizione che gli obiettivi ESG siano realmente collegati al piano strategico, misurabili, sfidanti e non ridotti a meri indicatori di compliance.
In chiusura, Fabio Bianconi, Managing Director di Sodali & Co, ha ricondotto il dibattito a una riflessione prospettica: la remunerazione è sempre più il luogo in cui si rendono visibili le priorità strategiche dell’impresa, la capacità di attrarre e trattenere competenze chiave e l’allineamento tra performance, responsabilità e creazione di valore. La sfida dei prossimi anni non sarà soltanto definire politiche remunerative formalmente corrette, ma costruire un dialogo più maturo tra società, investitori e proxy advisor, fondato su competenza, trasparenza, ascolto e capacità di adattamento.
